马云的人才观是什么？这7封信可探究竟
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马云的人才观是什么？这7封信可探究竟【亿邦动力】9月8日消息，“今天的阿里巴巴最了不起的不是它的业务、规模和已经取得的成绩，最了不起的是我们已经变成了一家真正使命愿景驱动的企业。我们创建的新型合伙人机制，我们独特的文化和良将如潮的人才梯队，为公司传承打下坚实的制度基础。”2018年9月，马云在辞任阿里董事会主席公开信里这样说道。
除了马云辞任阿里董事会主席的内部信之外，在过去的10年时间里，马云一共发出了至少6封与该信同等重要的有关管理者任命的内部信，包括：2009年9月10日，18罗汉辞去创始人职位，马云宣布阿里进入合伙人的时代；2013年1月15日，马云宣布辞去阿里CEO一职；2013年3月11日，阿里董事局任命陆兆禧担任阿里巴巴集团CEO；2015年5月7日，张勇接任陆兆禧任阿里第三任CEO；2016年10月8日，井贤栋接任彭蕾任蚂蚁金服CEO；2018年4月8日 马云宣布井贤栋接任彭蕾任蚂蚁金服CEO兼董事长。
这些信里都阐述了马云和阿里对人才制度的重视度，而这些信件也是阿里人才制度的缩影。如今，马云正式卸任阿里董事会主席的时间即将到来，亿邦动力特摘录了这些年马云在部分内部信里有关阿里人才建设的精彩言论和重点信件。
一.精彩语录摘录
1．“我们创建的合伙人机制创造性地解决了规模公司的创新力问题、领导人传承问题、未来担当力问题和文化传承问题。这几年来，我们不断研究和完善我们的制度和人才文化体系，单纯靠人或制度都不能解决问题，只有制度和人、文化完美结合在一起，才能让公司健康持久发展。”
2．“从2003年开始我们对每一个岗位进行了接班人培训计划。我们把文化、价值观以及团队合作，纳入到对每个同事的业绩考核之中；2009年阿里巴巴十周年期，为确保对未来阿里文化的传承，我们正式启动合伙人制度建设；2012年，我们开始实施阿里巴巴领导群体年轻化的整体换代升级准备工作。同时，为了更好地平衡集团整体战略的延续性、稳定性，以及执行管理的快速反应和创新，阿里集团成立了战略决策委员会(董事长担任主席)和执行管理委员会 (CEO担任主席)。”
3、“阿里最大的产品，不是互联网产品，是干部。"
4.“这是蚂蚁历史上最重要的领导团队更替，不仅仅是为了传承，更重要的是蜕变。长江后浪推前浪，前浪方可闲庭信步，这是人材队伍上最大的成功。”
二.重点信件摘录
1、有关张勇接任陆兆禧任阿里第三任CEO，马云的内部信
各位阿里人，各位阿里的年轻人：
16年前我们在湖畔公寓创业的时候，很难招聘到员工。那时我们有个愿望，未来的阿里巴巴将会是“弓马殷实，猛将如云"。了这个理想，也为了真正实现健康持久发展102年的愿景，我们比其他创业公司投入了更多的时间和精力在人才培养，组织和文化的建设上。
从2003年开始我们对每一个岗位进行了接班人培训计划；我们把文化，价值观以及团队合作，纳入到对每个同事的业绩考核之中；2009年阿里巴 巴十周年期，为确保对未来阿里文化的传承，我们正式启动合伙人制度建设；2012年开始，我们开始实施阿里巴巴领导群体年轻化的整体换代升级准备工作。同 时，为更好地平衡集团整体战略的延续性稳定性，以及执行管理的快速反应和创新，阿里集团成立了战略决策委员会(董事长担任主席)，和执行管理委员会 (CEO担任主席)。
形势比人强，形势逼人强。一路走来，我们很幸运抓到了互联网给我们带来的机遇，我们也在模糊的感觉和坚定的自觉之中，形成自己对IT时代到DT(Data Tech)时代公司管理体系的感觉和理解：DT时代，任何业务上的创新和变革，都必须伴随组织文化上的创新和变革。可以说，很幸运，我们为此很努力的准备 了16年。
阿里巴巴集团的所有“兵权”移交给70后。
我清楚地记得，两年前给大家写信，宣布我将不再担任阿里巴巴集团CEO一职。因为我们知道未来的阿里巴巴会有无数次的CEO和组织接班，必须在我们年轻力壮的时候制定并积累组织传承的经验和规则。
未来是最难把握的，因为它变化，它无常。把握未来的最佳方法不是留住昨天或争取保持今天，而是开创未来。我们永远相信年轻人会比我们更能开创未来，因为他们就是我们的未来。投资年轻人群体就是投资自己的未来。
今天，我和陆兆禧非常骄傲的宣布，经过多年的努力，阿里巴巴集团已经可以把领导权全面移交给70后。
自2015年5月10日起，陆兆禧将卸任阿里巴巴集团CEO一职，出任集团董事会副主席。同时把日常管理权移交给我们培养出来的70后管理团队 的还有王坚、邵晓锋、曾鸣和王帅。移交管理工作后，他们将全面投入到集团战略决策委员会的建设和发展，专注于战略，人才培养和文化建设和传承上去。这也标 志着阿里巴巴集团将会全面由70后掌控“兵权”！
2.有关井贤栋接任彭蕾任蚂蚁金服CEO兼董事长
3.有关马云辞任阿里董事会主席的信
除了马云内部信里所提到的阿里人才观，亿邦动力还摘录了阿里人才考核培训制度的部分精华内容，以飨读者 ：
阿里能建设出较为成熟的人才梯队，一个重要原因是其对管理者的考核制度。在阿里，交接棒并不仅仅出现在CEO层面，只要到M4（总监）层级，公司就会要求其为自己的岗位寻找和培养接班人，如果这点做得不好，即使日常业绩很好，年终绩效也会大打折扣。
阿里对M4层级及以上人员的有一套专门的绩效考评方法，大体分为三部分：做业务、建团队、传文化，占绩效考评的比例分别为433。业务占比还不到50%，也就是说即便个人业务能力再强，如果没有带团队和传递公司文化的能力，年终考评或许也难逃3.25（3.25是阿里绩效考评体系中的不合格）。
如果是M4（总监）及以上的新员工，要额外参加“百年湖畔”培训班；在蚂蚁金服，如果是公司认为潜力巨大，需要重点培养的人才，还需要参加“蚂蚁班”；为中途加入公司的高级人才量身定制了“降落伞”班，希望他们能更好的在新环境落地。
针对领导力，阿里的培养体系共分为三层：基层管理者、中层管理者和高层管理者，分别对应着腿部力量、腰部力量和脑部力量。其中，腿部力量是底层的一线经理，要做到跑得快；腰部力量是中层导演班子，要懂战略接得住；而脑部力量是高层事业部，要做到看得远能定战略。
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