数字化应该淘汰大部分零售中层?
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数字化应该淘汰大部分零售中层?从行业实操的角度，目前很多企业的实操水平，可能与头部平台比，还处在比较low的阶段。对于数字化，需要我们从更多的维度和角度来判断它的价值，它的意义和他的未来点。
第一、行业数字化认知与践行中间还有巨大鸿沟
我们先来看，对这个事情的认知。虽然说从大的趋势上讲，整个行业对他的判断，对他的相信，是一致的。但具体的行业，具体的企业，甚至企业的决策者，真正理解的程度差别非常的大。他表现在几个方面：
第1个可能不重视。高层更加重视财务数据的表现，对于数字化这种问题，更多是利润导向的考虑，这没错，但问题在于格局，这个格局会决定未来；在效率，在经营影响方面的重视度，并没有那么高，没有那么迫切。
第2个可能无能力。决策者也很重视，但在公司的具体价值链路中，需要打通的节点太多，组织缺乏足够的时间和财务成本，这是企业无法完全做到的。
第3个可能是续航力不足。可能是高层也很重视，也愿意投入，但是在具体的细节执行上，要追赶持续的行业迭代和消费需求升级，持续能力不足，而数字化这个东西，一定是需要持续升级。
因为这些情形的存在，所以我们会发现，数字化这个事情，我们耍耍嘴皮子容易，真正落地是任重道远。
这是我们反映的一个现实，要把这些事解决掉，我们已经有足够足够多的工作来做，如果企业能把细节摸透，如果行业能把障碍打通，相信中国的数字化，一定非常先进的立足于世界，这是一种时代使命！所以就我们谈这个事，可能我们需要一种态度，这个态度叫：我有责任，这是我们真正能创造中国奇迹重要的前提，否则，机会也好、陷阱也好，都只停在我们的议论上。
第二、数字化机会来自于认知升级和需求现实的革新红利
我们回过头还是要看，数字化到底有什么机会?什么时候的机会?因为不同的公司、不同的市场、不同层级、不同的技术实力机会程度不一样，我们没法大一统定义，只能提取大的方向去研讨，一个公司，他的机会到底在哪里？
首先我们看到行业大的机会，是为移动互联网技术、新的数字化材料和工具革命!在这样一个新技术和新材料革命之下，认知和现实错位产生的巨大需求红利。结合企业自己的资源基础，这中间的差别就是机会，还包括：
(1)识别做早期使用者还是中期用户是区别机会。
(2)创新标准是一种机会。
(3)新材料、新机器、新工具及新设计换装是种机会。
(4)横纵向整合是机会。
对企业来说，不管主动还是被动，移动起来没有，在线没有，贯通没有很关键。
其次是零售业更广阔、更深远的数字化机会。总体上，他来自于对零售价值网的技术化重构。
1、从源头到末端，零售所有的纵向价值环节，都值得重做一遍。这个重做，源于它的效率需要提升，效率背后，数字化是基础。
(1)顾客(客户、用户、相关客户)数字化
(2)商品(品项、服务)数字化
(3)供应链(供应商、服务商、物流)数字化
(4)组织(人事、财务、行政)数字化
(5)业务流程数字化
而数字化内容，更多是让零售要素可精确识别、全线贯通、实时在线、智能决策并自我进化。这是我们过去信息化时代还没有完全解决的。就像顾客画像，现在数字化要解决这些问题!
2、存量企业的信息化改造，这其中涉及的硬软件换装，从PC到移动端，从集成设备到芯片，表现的是新设备，背后却是业务、组织、流程和事业。
3、服务商集群的整合及淘汰。过去基于PC端的服务商，今天不管是平台还是垂直服务，不管IaaS、SaaS还是PaaS是机会。
上面所有这些内容，在企业内部的表现，就是实实在在的业务，实实在在的工作。
第三、企业内部数字化更多是群体认知问题
当下，相当多的零售企业认识到数字化是一种超别于时代的机会，不断投入，不断的研发，不断的精进，从而能够不断的领先于主流，更上一层楼。那么回过来说，这个精进的过程，确实有非常大的认知陷阱。
1、先进与落后的冲突。
对大部分有识之士来说，对未来的先进局面我们不缺想象，但为达成想象，企业愿意做投入程度，有很大差别。大部分企业选择等。，所以它的数字化局面，也会显得落后，并且在企业内部大家会认同这种落后，不觉得他需要很急迫的去改进。这样就形成了一个全社会的顶尖科技与内部低层及运用之间的错位。可能很多企业很理性，理性到错过了时代!
2、资源短期(财务)与长期(发展)的冲突。
这里面的表现很多。因为并不是所有的企业，都有风投资本的支持，可以支撑企业，做大量的，不计风险的实验。大部分企业还是要靠利润活下去。活下去无可厚非，我们只能说，不同的企业，怎么去把握研发与坚守的平衡，从而让数字化技术，驱动企业成长飞轮。
3、效率与组织的冲突。
我们有些企业认识到自己的效率出了问题，他大部分是用组织变革去改善，换些人，组织方式调整一下，有时还是很难解决问题。但今天这个时代，因为整个商业生态环境的变化，我们认为数字化跟组织变革两者之间，都可以对企业效率产生很大的影响权重，甚至在逐渐超越组织变革，你说商超过去四五个业务经理，现在一套决策系统加一个协调员能不能解决，事实上小组织、特种兵组织背后都是数字化支撑，企业一定可以通过技术革命、大规模数字化改造去优化组织效率问题，我们认同数字化是基础设施，这个基础设施会推高组织起点，然后组织再去做适配，它的效用会更大!
第四、数字化与企业发展是贯通一体的问题
而细看这些内容，我发现数字化和所有业务发展一样，对企业现实来说，都是实打实的挑战与陷阱。要解决这些问题，我们只能说，不管是企业主，还是内部员工。他的组织散发的个性已经决定了，他是否能解决，包括数字化这里所有问题，所以有时候我们说，企业最大的问题，是文化问题，而文化最大的问题，是责任问题，当组织能够清晰框定所有人说“我有责任”来解决这个问题的时候，你的业务不是问题，数字化就更不是问题，然后就会进入一种良性循环。
当然拆解开来这个问题还是很复杂。我们要去思考的是，数字化能不能让文化简单，文化能不能成为数字化的一部分？让数字化去解决现实的文化问题，能够提供哪些更有效率的帮助？这里面会有很大的空间。像员工培训，很多时候它是企业文化的一部分，但我们是否可以通过极致的数字化，使培训简单到极致或不要培训，使决策简单的到极致，那文化是否也可以简单到极致。那么企业的主体文化管理内容，也就会转移到新的创新和人性引导上。
第五、数字化应该淘汰大部分零售中层
那下一个问题，就是随着数字化，智能化的推进，大规模人工智能的应用，零售人的价值会体现在哪里？以笔者个人观点，我们的数字化做得不够，所以我们还有很多零售人，还有工作，如果数字化做得比较好，零售行业80%掌握数据决策的人，应该被淘汰，他的工作，应该用人工智能决策去替换。
而零售业更广的职业空间，是深刻专注的去研究极具人性温度、极具社交属性、高度适配愉悦体验的产品和服务。当然这是后话，也是我们的未来。
今天，我们对数字化未来都不再怀疑。可能行业或企业，不管是老板还是员工，只要有些能量，就需要增加一点劲头，就是我要把这个东西实现，变得美好，为行业、为企业、为自己，提供更多更好、更有效率的案例，增加更多的荣耀。我们一直相信，我们有责任，它就一定有更加美好的未来！
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