日本百货店成功背后的隐忧
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类目：电商运营
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一 规模持续萎缩，惯式没落
日本百货店成功背后的隐忧1、从百货业总体规模看
日本百货店在1997年销售额9.7万亿日元，达到顶峰，1999年门店数量311家，为历史最多。从1980年代形成的百货店成功模式和优越感，到2000年7月崇光倒闭成为分水岭，开始持续下滑。
近三年来，2017年关闭8家，2018年关闭7家，2019年伊势丹的府中店和相模原店等9家关门，店铺数量减少到212家。到2020年，预计还有近10家关闭，快要掉落到200家了。
在持续转型过程中，类似中国联营模式的消化采购卖场大幅减少，租赁卖场为主体的“混合型”正在加速扩展。从2000年代初大丸集团的奥田务喊出“去百货化”，大规模引进租赁模式开始，随后归于大丸麾下的松坂屋百货在银座、上野店连续改造，丸井完全放弃百货模式，直到骄傲的高岛屋和三越伊势丹集团，2017年以后也在向复合经营、租赁模式转换。
2017年4月开业的银座松坂屋翻建的“GINZA SIX”，松坂屋直营卖场只有2F的一小部分，大半卖场都转为租户构成的“不动产事业”。
2、从主导经营模式看
2019年9月20日改造重张的大阪大丸心斋桥本馆，营业面积的65%由租赁模式的租户构成，传统百货型的卖场仅占35%。
2019年11月1日翻建开业的涩谷东急百货店东馆，已经不能说是“百货店”了，在B2至14F的32000平米商业面积中，东急百货运营卖场只有为6F的美容化妆品1970平米、5F的女鞋、手包1380平方米、4F的女装260平方米，合计约3610平方米，占比为11.3%。这三个新近改造的大型项目，以复合化租赁经营为主，原来百货店经营品牌的卖场减至几十分之一。这就是现实。
大丸集团的创新变革元老奥田务曾经说过，百货店不是只有一种模式，笔者为其续后半句，为什么要抱残守缺、僵而不死呢？
3、从经营产品结构看
随着车站大厦、SC、街边复合化专门店以及EC客户的涌入，百货店的主力经营产品服装类呈现垂直下降态势。日本全国服装市场的总体高峰出现在1991年，2018年减少到58.6%，比较而言，百货店的总销售趋势，从1991年开始到2018年减少到60.6%，相伴随的服装品类减少到45.1%。其中，男士各类服装减少到38.7%。
1998年的女士各类服装业绩达到高峰，2018年减少到49.7%。1992年的儿童服装业绩达到高峰，2018年减少到44.4%。百货地下曾经是百货行业津津乐道的客流喷泉，同样也不那么乐观了，地下超市的食品餐饮销售额1999年达到顶峰，2018年减少到78.3％。
2000年以后，大家说顾客逃出百货店，去车站大厦和SC了，曾经有大型服装公司将在百货店销售的品牌的姐妹品牌，选择去购物中心开店的时候，被百货店提出过索赔。
近年来大家又说，顾客跑到名牌EC网店和路边复合店了，百货店再也无能为力了。地方和大城市郊外的百货店相继关闭，那些被认为坚固的城市中心百货店，由于复合化租赁合作，传统百货店品牌的容量在没落消失，大型服装品牌商对百货店失去合作信心，不断退出或者废除品牌，长期不健康地寄生在百货店渠道的服装品牌，只能与传统百货店命运共存。
这种趋势，似乎是宣告以百货商店为顶点，与食品超市、专卖店相继流通的“生态系”崩溃了，传统百货店模式面临终结和灭绝。有专家说，百货店真的成为泥船了。
二 自毁渠道优势，急需革新
1、缺乏境界，滥用优势
百货店在商业不甚发达历史时段，发挥了商业牛耳的作用，有货不愁卖，“粑粑”都能卖钱的优越感，滋生和膨胀了私欲。
日本百货店在1984年确定委托经营模式，由自营向委托交易转变，从1992年到1998年的向合作品牌商不断让利妥协。中间业务渠道复杂化，窃取、滥用话语权现象就会泛滥。店铺商品的顾客价值逐渐下降，失去性价比优势。
1997年大丸集团率先寻求变革的时候，公司有40多个关联性企业，利润下滑一半，已经频临破产。2005年野村研究所做过日本区域市场调研分析，有大约80%的消费者认为百货店价格太高，不值得购买。顾客认知中，百货店商品价值分裂已经形成共识。
但是百货店业者多数不以为然，在竞争者不够强大的市场环境中，尽管业绩开始下滑，却并没有触动他们的神经。
多数百货店滥用经营话语权，迫使合作商家和顾客做出牺牲，大量非生产性管理机制和声音，损害了门店、合作商家的渠道功能，依靠POS系统指标控制、损害现场的活力和鲜度，结果，不得不依赖不动产、租赁房屋、短期投资来维持生存，这已经不是更新经营，而是被动防守。
不根除这种传统控制体系，内在的自我伤害就持续存在。
2、持续更新、法无定法
日本百货业界历史很久，但是“老酒”传承了旧习，几乎所有创业者或经营者都是取得了主要金融界、综合商社大佬支持的。
每一届掌权的经营阵容几乎无法稳定和持续设计发展战略，他们也很难自己决定把接力棒交给看好的合作伙伴，让出的社长空椅子，实际上也有大佬铺设好的备胎，经营阵容搞不清哪位高人睡在旁边，因此他们闻到并采信了中国唐朝的律令韵味儿，就是对前王朝子孙犯戒的处罚要减轻，避免自己离开的时候火烧屁股。
这种政治化的企业组织，散发出浓厚的僵化和官僚化味道，破坏变化和挑战、现场至上、信赏必罚的市场法度。
从本质特性上看零售业是“流通业”，核心价值产品是有形商品，比照水渠流动原理，必须清流生产、供应、减少生产量、减少存货、加快消化周转和现金流量才有生存机会。过去是经验加督促决策，现在已经有数据网络，数据可以告诉经理，怎么挑战销售机会，怎么多次曝光再编辑，反复执拗地卖完。
网店商品要求随时应答、每天更新页面、每周打新，新零售手法已将消费者选择价值节奏带动起来了，再用传统的几个月周转的思维来管理卖场，必然会被消费者摈弃。
3、“入境客”，救不了日本百货店
日本所称的“入境客”，主力是中国游客，笔者将其定义为：升级中的国际化消费者。他们是日本百货店的“小救星”，整个百货店业界对入境消费有很大的依赖。但是，从近几年趋势看，并不能持续支撑百货店生存状态。
根据日本百货店协会的发表，2018年的“入境客”消费额同比增长25.8%，达到3396亿日元，连续2年增加，购买人数也上升到524万人，同比增长28.6%。超过“爆买”而沸腾的2015年的最高记录。
在品类销售额比重方面看，“入境客”需求较大的是化妆品，同比增长9.5%，“美术、装饰、贵珠宝”同比增长3.3%，继续保持良好势头。但是，百货店的主要品类“服装”同比减少3.1%，包括家具和家电在内的“家庭用品”同比减少5.7%，“食品”同比减少1.9%。虽然入境销售势头良好，但仍未达到弥补主力商品销量下降的趋势。地方百货商店的减收决算很明显，可以看出经营环境的严峻性。
从“入境客”的消费动向看，已经出现分化，主要是休闲、健康、医疗消费在快速崛起，生命安全、生涯价值维护消费成为国际化消费潮流中的新军。
三 日本百货业的数据化进程落后于银泰
日本百货业也在不同程度地发力数据化工具，但是从进程和阶段性成果看，落后于中国的先锋企业银泰百货。2019年日本专家团队专门到银泰调研考察，显示岛国同业者的嗅觉非常敏锐，意识到银泰的颠覆性变革的价值。
1、前端智能接待工具
智能化接触、查询、购买、支付、跟踪手段，中国的银泰百货已经初步实现系统化运营，服务反馈效率大幅度提升。而日本百货店的主要智能工具停留在单店查询、人工服务造型师跟踪选择的状态，后续的系统化服务跟进不够完整。
三越日本桥一个店配备90人的流动服务顾问，伊势丹新宿店也引用这个方法，松屋、高岛屋也借鉴这个思路，总体在延续过去的服务惯性。
2、实现店仓一体化控制
“店仓”，是中国银泰在化妆品类的创新尝试，他们打通了品牌界限，统一单品编码，统一指导配货、统一指挥“定时达”配送的运营机制，2018年开始发力，2019年已经有10个店仓运营，经过2019年的“6.18”和“双11”的检验，行业大家应该能够感觉到恐怖的竞争压力。笔者说的”恐怖“，在于后台数据化的支持，在于品牌渠道的调度信力，在于话语权的转移。
相对而言，日本百货店对商品的管控有自己的套路，但是与银泰的做法比较，背靠数据的渠道话语权、全渠道调度的威力还是有差异的。
3、数据化商品预测开发
在2019年云栖大会上，陈晓东发布了数据化预测商品的尝试性成果。稍早一些，笔者见到这个合作品牌方创始人赵总，并且与银泰数据专家春灵深入讨论了数据化预测设计单品的过程和环节，也见到了数据化预测设计的秋季新品，春灵还介绍了在珠宝等其他品类尝试的进程，感受很多啊。
笔者归纳数据化预测产品的四个前提“依赖”：依赖雄厚有效的沉淀数据资源，依赖对消费价值观的收集、洗练，依赖对现有品牌的把控及其文化的洞察，依赖数据语言与产品设计语言的对译。
这是阿里系银泰百货对传统百货行业的颠覆性手段，是今后很长一段时间行走江湖的独门暗器，别人有机会学习、但是错失了掌控先机的机会，很难效仿。
日本百货业界同样如此。
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