数字化革命的“宝洁样本”

数字化革命的“宝洁样本” 十年前，P&G前CEO MACYR提出，P&G将成为“世界上获得最强技术支持的公司，成为实现全面数字化的第一家公司”。

今天，这一愿景有条不紊地被现实照亮。

在2020财年，P&G创下了近6年来的最高业绩。数字改革正是保洁在新时代不断蜕变的秘诀之一。中国市场成为这一变化的主要阵地。

宝洁大中华区首席信息官林利在宝洁(Procter & gamble)工作了23年，在宝洁(Procter & gamble)全球或中国市场主导了许多IT或数字解决方案，在数字战略方面积累了丰富的实践经验。最近，林利接受了商品官APP的采访，在宝洁数字化的路上分享了独到的见解。

入华32年的数字化之路

“五年前，P&G与ERP等系统的部署相当完善，但还不能称之为数字化，还有更多的信息化。”林利表示，宝洁的信息化开得格外早，这为今后的数字改革奠定了深厚的基础。

进入中国后，保洁中国引进了SAP(德国SAP推出的企业管理系列软件)。已于2002年完成SAP ERP实施。那时，宝洁的销售人员已经可以利用移动电脑去一线市场跑店铺了。

据悉，进入中国32年后，宝洁的信息化将反复更新3354电子办公室、业务流程管理、业务流程变更等。

然而，宝洁在中国高速增长多年，出现了一系列问题。例如，在新时代，如何深化与消费者的互动，如何在营销的投资收益率上实现更有效的效率投入。另外，宝洁新品的上市周期稍长，很多产品都是从海外引进的，如何更快更好地了解中国消费者的实际需求？

数字化变革近在眼前。

作为2015年数字化改革的“示范单位”，P&G营销部门进行了数字化、智能化、自动化等全方位变革，取得了巨大成功。

但是宝洁(Procter & gamble)中国于2018年6月正式开始数字化。

那时，保洁首次在公司战略中正式提出“全面数字化”。林利表示：“从此数字化，像毛细血管一样渗透到宝洁的各个事业部。”

如何用算法重构商业？

林利认为：“数字变化是用技术改变商业过程和商业模式，改变组织文化。”

随着数字化“改造”的宝洁也焕然一新。这些新气象包括营销、客户关系管理、供应链等多种业务板块。

一个是精准营销。如何通过最合适的媒体渠道打造能够满足最准确消费者的品牌？为此，构建了消费者数据管理平台(DMP)和广告需求者平台(DSP)等许多系统，引进了大量优秀的数学科学家，对广告投放计划进行建模，计算了2000多万个投放组合中的最佳投放组合，极大地提高了投资回报率。

二是私域运营。几年前，宝洁公司开始为全球消费者的接触开发品牌和跨品牌客户关系管理系统(CRM)。消费者可以通过产品包装的编码、宝洁超市发起人、电子商务平台等多种渠道，与宝洁(Procter-gamble)、Panting(Paoshi)等品牌进行互动。

三是供应链建设。一度，宝洁在中国的分销中心面临着不断增长的需求。所以宝洁开始了供应链的大规模改造。通过大数据建模，综合考虑地区、人口、消费、零售环境等多种复杂因素后，在全国新建能以最快的时间和最低的成本覆盖全国的15个前仓库，根据消费动态进行大数据算法的实时优化，不断采用最有效的产品供应方式。

“这基本上重组了中国的宝洁供应链。以全方位仓库主仓库模式加快P&G的零售及电商服务在全球尚属首次。”林丽说。

另外，宝洁中国的“前端”和“后台”也正在正式进行数字改革。

宝洁北京研发中心建立了名为“Golden Radar”的系统，对1000多家媒体进行实时监控，分析消费者正在讨论的需求、消费场景、产品配方等信息。与此同时，以这些大数据为基础，开发更有针对性的新产品，通过快速测试，更好地洞察消费者。

在广州，宝洁公司2年前成立了专门从事数字变化的公司3354宝洁技术创新公司。该公司“身负重任”:领导宝洁数字化战略的制定和推进。为P&G数字化构建各种解决方案，包括大数据建模、系统开发等。

数字化再造“新宝洁”

在林利看来，宝洁的数字化具有许多公司无法比拟的先天优势。还有多品牌模式沉淀下来的庞大数据，例如多年的信息化基础优势。

以精准营销为例，一家公司花费高昂的成本制作了系统，但为了少数品牌服务，性价比将非常低。宝洁公司非常高效，一个系统可以为20多个品牌提供服务。

但是，作为没有可供参考的成功范例的项目，宝洁在数字化方面的改革历程并不是一个改进者。观念和人才是发展道路上最大的制约因素。

营销部门进行数字“实验”时，营销人员一度难以接受。为什么只能通过部分大数据模型获得的广告投放候选人成为最终决定？(威廉莎士比亚，Northern Exposure(美国电视)，营销名言)至少在传统方法中，大数据不是直接转化为最终决策，而是主要用作决策的参考。

对于营销人员来说，大数据算法无疑是“黑匣子”般的存在。直到后期，他们发现采用新手段比传统战略更有效率2 ~ 3倍，才逐渐拥抱数字化。

此外，推动数字化的人才，不仅要懂技术，还要懂商业模式、生意流程等诸多知识，要求十分高。尽管宝洁被誉为商界的“黄埔军校”，有深厚的信息化基础，且拥有大量高级人才储备，但数字化人才，仍不能满足发展需求。

“中国市场的创新，正在引领全世界。而宝洁在中国又处于领先地位，但业界几乎没有成熟的数字化产品，一切都需要自己做。业界CIO也都认为，人才匮乏，是推进数字化面临的共同难题。”林丽说。

对当下不少公司进行的“数字化改革”，林丽认为，数字化不能只从某一个点去进行，必须要全面数字化。而且，数字化并不是信息化，不能依赖外部供应商。需要懂业务，懂公司战略，懂公司组织，懂技术的人员来领导数字化变革。数字化改革需要大量时间，“可以加快推进，但需要耐心”。

宝洁未来的数字化，将走向何方？

林丽描绘出一幅这样的蓝图——“宝洁希望做中国最好的数字变革和大数据实体公司，以推动品牌建设和生意增长。希望通过数字化，让宝洁从一个纯粹做产品的公司，变成一个可以给消费者提供最佳的产品和最好的服务的公司。”

注：文/陶文刚，文章来源：品观，本文为作者独立观点，不代表88货源网立场。