产品破局思维：基于竞争需求体验维度 来实现餐企增长

在商业世界里，不同企业都有不同的生命周期，基于原生环境和竞争环境的持续变化，企业发展的方向也各有差异，如果在其中找一个共性，那就是几乎所有老板都在关心的“增长”，如何实现增长、如何保持增长等。

即使企业在成熟期有了固定的增长飞轮，在看似稳定增长的背后，老板们对项目团队的关注点也还在增长上，如是否能更大力度地增长？

很多餐饮人都曾思考过一个问题：哪些因素影响了增长？是产品？服务？环境？价格？口碑？营销？如果要谈论实体商业增长因素背后的重中之重，这个关键大多都指向了产品。

产品是品牌增长可见的第一入口，也是品牌与顾客沟通的第一通道。

对于餐饮业产品的思考，它表面虽然是一盘菜的事儿，但实际却是整个品牌/整个组织齐心协力的具体输出，也是顾客感知一家门店、一个品牌水平/态度/关系等的基本通道。

在当下看来，讲产品破局带来增长的内容很多，各种形式比比皆是，其通用思维基本是要好吃、要找到好厨师、要讲究、要匠心、要懂产品等。关于产品的思维，如果只是修修补补，这从实用和沉淀的角度看，其意义几乎为零。由此，筷玩思维将产品思维与产品如何破局增长这两者结合，从核心过程到具体如何落地来重新谈产品如何拉动增长。

最痛的痛点：产品本身不会带来增长，从产品到增长还得找到其中的隐性踏板

线下餐企增长靠的是什么？

我们从可见的层面入手，某个人消费了“产品”，他就成了门店的“顾客”，也是消费者。非常明显，从“路人”到“顾客”角色的转变产生了消费，门店就有了收入。而由顾客引发的收入，其多寡程度决定了企业的未来。

影响门店收入有三个关键，一是顾客消费频次(老顾客复购)，二是顾客单次消费的金额(单次人均/整体人均客单价)，三是顾客群体和潜在顾客群体的多寡(会员与会员裂变)，如果我们将这三个关键因素整合起来，就可以找到背后的同一性结构：通过产品而引发的消费与持续消费是品牌增长的核心。

这个思维通道极度清晰且极其简单，简单到可以让老板们产生极大的错觉：只要有了产品，就一定会带来增长。

关于“什么能带来增长”，大多老板的思维是“开了店就能赚钱”，因为店开起来了，就有了产品，一旦有很多人购买产品，门店就能赚钱，筷玩思维认为，这是一个“增长悖论”。

比如说，餐饮人去一家很赚钱的门店看就会有一个必然的惊叹：“哇，好多顾客，好多人买单，这家店真的很赚钱”。

简单探店后，对于一些厉害的老板来说，厨师挖过来了，管理搞定了，服务也有了保障，再到门店开起来，产品也有近99%的相似度……实际上，具备这些要素后，要达到客如云来的场景也只有50%的胜算，甚至可能更低。

这不仅是山寨店天生弱别人一头的问题，事实上，产品有可复制性，但品牌/门店却无法通过复制来成立。除非是连锁品牌，否则几乎没有两家完全一模一样却都能盈利的门店，阿里只有一家，今日头条也只有一家，全抄喜茶也做不出同样的规模，因为口碑不一样、底蕴不一样、品牌不一样、团队和思维更是不一样……

那么，抄袭了另一家店，而开起来的餐饮人该如何破局？

降价？营销？打折？这些都不是长久之计。

对于餐饮老手来说，100%的抄袭绝不能获胜，妙招在于“抄袭抄出差异化”，这分为两个方面：一是“抄了你的，但和你不一样”，二是“出自于你，但和你不一样，且比你更好”。

不一样且更好的差异化可以表现在很多方面，但在顾客“消费”这个维度，产品是一个大方向。

到此我们可以演绎出一个逻辑，产品是增长的第一要素，但产品本身并不会带来增长，抄袭市场已经成功的好产品也不一样会带来增长。在市场竞争与品牌发展中，增长的维度来自于“不同且更好的产品”。

那么，如何不同、如何更好？什么叫“不同且更好的产品”？

要实现产品订单的增长，需跳出产品本身回到市场思维

思考产品之前得先梳理产品的打造过程。

商家提供产品，顾客消费产品，商家给顾客提供产品差异化，其中的缘由是什么呢？是为了让产品不同或者让产品更好？

从消费行为看，核心在于“为消费增值，让之惊喜并引爆”。提到引爆这个词，大多数人会想到爆品，筷玩思维认为，这个“不同且更好的产品”，它不仅仅是“好产品”，也不仅仅是“爆品”，而是将两者融合并在市场中做价值提升。

那么，光是好产品用爆品思维呈现就能获胜吗？并非如此，我们还得从顾客视角走完一段市场的路。

1)、竞争

竞争是从个人到消费者之间角色转变的一道坎，在消费前，顾客会在记忆中寻找可能要去消费的品牌，或者选定一个方向、一定的消费标准等，基准考虑的是品牌营销、品牌口碑、品类市场广度等，其中更多的还有品牌与品牌之间的对比、门店与门店之间的对比……

2)、体验

如果商家有幸搞定了竞争，消费者进店了，这时候要解决的就是体验问题了。

体验考虑的是如何把“一锤子买卖”升级为持续的复购，也就是说如何用体验来提高顾客满意度，让顾客觉得这次的消费值、下次还来。

要实现顾客的正反馈有三个方面：

一是今天点的菜好吃、超值(注：好吃和超值不是一个概念，不是因为好吃就一定超值，好吃是产品，超值是产品+价格+体验，同时，唯有好吃在先才能有超值，其中还有一个隐形假设：从价格到价值)。

二是顾客在消费前觉得产品挺好，吃的时候也觉得真不错(顾客没觉得自己被“骗”，同时商家没把顾客当傻子)。

三是今天还有一些别的菜看起来不错，但没点到，而通过今天其它菜的消费，顾客感觉没点到的菜肯定也很棒(引流产品不错、整体产品不错、体验产品不错、对未体验产品的期待)。

上述三个方面结合，这个顾客只要不是离商家的距离特别远，来的时候也并非千辛万苦，那这个顾客基本就成常客了。

3)、口碑

竞争推动了体验，体验输出了口碑，而口碑反过来造就品牌并再次搞定竞争难题。

顾客去一个品牌/一家门店消费前一般带有一定的预期，觉得很棒或者还可以，顾客才进了店。对于这种心理，商家要用产品与产品体验来解决顾客的“对称问题”，让顾客觉得自己的选择是对的(注：传统餐饮与新餐饮的一个差异：过去产品和服务是分开的，新餐饮讲的“产品体验”包含了服务，产品和服务并没有分开，而是升级为产品体验)。

顾客觉得这家是80分，在体验中，如果达成了80分，这意味着体验完整，而要做到好的体验，就得超越顾客的心理预期，如顾客认为80分，而商家做到了90分，这样才会有惊喜感，有了惊喜感，顾客才会自主去传播并多次消费。

由此可见，竞争、体验、口碑这三方正反馈的闭环，也就意味着“不同且更好的产品”的必要性与价值。

知道了“为什么”后，就可以进入最后一环“怎么做”了。

做好增长的最后一站，“不同且更好的产品”落地的五个关键环节

前文已经说清楚了，产品是门店/品牌与顾客连接的一个入口，也是体验的核心，更是品牌口碑构成的必备要素。

顾客通过消费产品来完成消费行为，门店/品牌通过销售产品来实现盈利，在供方可控的情况下，需方(顾客端)持续购买的频次和量级代表了门店/品牌方的增长动力。

值得注意的是，这个关键产品并非常规性的产品，不是做一个菜、不是随便冠上一个品名就会成为顾客络绎不绝的消费理由。

要打通产品到消费理由的关卡，这个产品既要有爆品的潜质，又要有好产品的惊喜感，更要助门店/品牌在市场竞争中相对地脱颖而出。由此，它必须是“不同且更好的产品”。

1)、从顾客角度选产品

多数家长认为，自己的孩子怎么看都不丑。同理，在商家眼里，也几乎从来就没有不好的产品，所以，什么是好产品、产品好不好，这方面商家说了不算。

以顾客的视角可以分为几个方面：一是品类认知广度，就是顾客能不能一看就懂，在他们的记忆里有没有这样的产品；二是产品可消费频次，先看价格，定价高了，消费频次一定不高，定价低了，则是利润的天敌，后看产品味型与产品组合造就的味觉体验，换句话说就是顾客一周吃多少次会腻？

比如说提起川菜，顾客在几千个产品库中记忆最深刻的无非麻婆豆腐、宫保鸡丁、回锅肉、辣子鸡、鱼香肉丝等产品，这些产品认知度极高且生命力较强，这当然有助于产品的传播与落地。

更重要的是，就算是一道常规的土豆丝，在快餐店、高端酒楼基本都能寻到它的踪迹。一个有趣的真相是：在消费者眼里，产品/品类无贵贱，更无先后。

筷玩思维认为，选产品应该首选认知度高且餐厅团队可以做好出品的，而非一来就去找一些“不为人知”、“奇奇怪怪”且知名度极低的产品。

越是常规的产品越能助于传播，前提是将之做出“不同且更好”的标签。

2)、提炼价值、打造产品

“不同且更好”有一个隐藏假设：好吃。

好吃虽然没有特定的标准，但我们可以将之拆分开来。

①厨师思维的好吃

一是口感，好吃首先要吃进嘴里，最直观就是口感，如都是同一个食材，不同烹饪技术导致其食材的口感基本不一，这关乎火候、食材形状等；二看食材，如有没有隔夜、是否当季、是否原产地、是否新鲜等；三看烹饪技术的讲究，如酥肉需要好油炸、汽锅鸡不加水炖味更“高大上”……

上述这三个方面是厨师思维，回答的是这样一些问题：这道菜原本是什么样子、原本怎么做，但为了更好吃，厨师做了哪些才造就“好吃”二字？

②顾客思维的好吃

真正的好吃还得回到顾客端，打造出一种让顾客可以感受到的惊喜感。

这里包含两个方面：一是愿意付费，二是超值，愿意付费从觉得值开始，这是对比出来的结果，如相近两家都是做回锅肉的门店，假设不谈品牌，消费者一般先看距离，再看价格，在消费前，顾客还会看两方是否有价格以外且可以感知的东西，如A店写着常规红烧肉18元，而B店的红烧肉19元，但B店写明了“厨师都爱吃的红烧肉”，那么B店的点单率通常会高于A店。

如何打赢“厨师都爱吃的红烧肉”？如果产品过关，A店只需要写上“主厨亲自烧的红烧肉”就能扳回一局……这解决的是顾客愿意付费的问题，以价格和竞争推动。

解决了愿意付费这一问题后，顾客通过口感、食材、烹饪技术讲究的专业度给予顾客惊喜感，只要顾客吃出“超值”的体验，那么好吃的概念就形成了。

3)、建立产品层次感与标准化体系

有两个问题：一是如果所有的产品都要做到“不同且更好”，这是有难度的；二是红烧肉要主厨烧，但主厨总有请假的时候，那怎么办？

针对问题提供解决方案，一是建立产品层次，二是建立“主厨标准”。

①打开多维沟通入口，产品层次感等同于建立整个产品体系的惊喜感

需要注意的是，餐饮业的产品层次感和互联网产品经理说的产品层次感不是同一个概念，我们用一个蛋糕来做个比喻。

思考一个问题：消费者为什么买蛋糕？

想吃蛋糕只是一个表面因素，消费者买蛋糕大多是被某些事情推动的消费行为。

我们将之分为六个层次，比如节日、比如想对自己好一点，这是第一层次；第二层次看的是价格，价格筛选了顾客；第三层次看的是蛋糕的吸引力，如外形、颜色、品名等；第四层次看的是包装，如仪式感；第五层次是体验，从第一口的感觉到蛋糕内部的颜色和其它味道等；过了外部这些后，内部体验就是第六层次了……

我们发现，光是买个蛋糕/吃个蛋糕就可以分为至少六个消费层次，而对于这些，消费者并不自知。我们由表及里用这六个层次来拆分餐饮业打造“不同且更好”的产品应该注意哪些内容。

一是精神层面，要想清楚消费者为什么来你这个餐厅？通过餐厅的产品能帮消费者完成哪些饱腹以外的需求？

二是客群筛选，产品直接接触客人，但价格决定了客群，如想要触达工薪阶层，就得从快餐定价的层面做招牌菜、引流爆品，而要做高端客群，价格也是第一呈现。

三是一旦引流爆品足够成功，顾客进店点了心心念念的产品后，他打开菜单发现了原来该餐厅别有洞天，此时才能到第三层次，简单说就是消费者是否在菜单发现了除引流爆品外也有其它同等价值的好产品？

四是仪式感，这到了消费环节，它关乎盘碟碗筷与产品的匹配，要注意两个问题：一是美学，解决的是好不好看，二是体验感，如几个人点几个菜坐在几人桌、该用餐的流程是否顺畅、盘碟碗筷与产品的体验是否有瑕疵等？

五是更深的产品体验，如鲜鱼食材下火锅是否带有血水而影响视觉和味觉等。

六是收尾产品服务，如顾客吃完后有没有纸巾、需不需要消费者自主咨询？最后的菜品是否味道过重而产生味觉残留等……

上述这六个流程需要注意的是“三四五”这3个步骤，在构建菜单思路的时候，需要考虑要上多少个菜？其中能做到“不同且更好”的产品比例有多少？

如果达到了90%，但是宣传的时候总不能打上所有的菜，需要确定要哪个“不同且更好”的产品与定价客群相搭，确定了它的价值后，就可以用它来做引流，顾客到店后，是否还有其它同样“不同且更好”的产品作为招牌？是否还有其它同样“不同且更好”的常规产品？这些都是形成产品层次感的关键。

简单说，产品层次感解决的是产品如何多维获客的问题。

②找到标准与产品原型，主厨标准等同于提高整个产品体系的可操作性

主厨标准有两个作用：一是确定标准，二是确定产品原型。

产品标准化这个是老命题了，如“土豆烧鸭”这道菜，确定主菜土豆、鸭以及配菜等的份量、食材切配的大小形状、盐等调料的比例等，再到由谁操作、谁负责什么、哪个环节出了问题找谁解决等。这是常规标准化。

产品原型方面，如从“土豆烧鸭”确定了“当季食材+烧鸭”的原型后，就可以根据这个原型升级产品，一旦笋上市了，就可以有“鲜笋烧鸭”这道菜，主厨要确定哪些新食材可以融入哪些原型。

4)、测试并落地：产品也有试用期

产品试用期主要看三个方面：一看这个产品在市场的反应，二看团队接待能力，三看食材层面的问题。

在市场的反应大的无非看有没有人抄，这个且不谈。在小的层面简单看顾客反馈就行了，顾客反馈从产品定位出发，如引流产品是否能带客？

这个很容易测试，一是新客是不是看了该产品进来的？二是新客进店后是否点了该产品？

对于招牌产品等主要看点餐率和复购率，简单说就是顾客点的多了，才是真正的好产品，如果门店将流量给了某些产品，但单量上不去，这个产品就该下线或者改良(改良涉及的是份量、味型等)。

团队的接待能力靠的是前厅后厨的配合，这个规则由店长和老板建立......无需多言。

在食材层面主要看的是价格波动和断货与否，小店/小品牌有些受限，大店/大品牌则可以深度合作一些合作商或者自建供应链等(注：如果食材有波动则下线/限量/高价等，基于小龙虾品类的教育，波动食材走性价比路线基本九死一生)。

5)、传播与升级：将菜品打造成品牌的明星

大多餐饮老板会犯这样的错：虽然产品很好，但就是不表达。如明明用了阳澄湖大闸蟹的蟹黄来做蟹黄面，但菜单并没有任何体现(稍显奢侈，只是打个比喻)。

想要做好传播，需要主厨与市场部合作，一是提炼产品价值，如某个产品是否有优势？有哪些优势？二是确定哪些产品可以做传播，再具化到哪些产品做引流、哪些产品做招牌或者特色等；三是流程与执行，比如说菜品优势不能只写在广告中就没了，餐厅也要有所呈现，包括服务员和厨师要做到统一口径；四是流程升级，如某个菜品给了流量但效果不好，这时候就得更换产品或者下线等。

上述五个流程结合起来，其实构建“不同且更好”的产品说的是同一件事儿，就是如何从市场竞争、顾客需求、产品体验的维度来打造真正的好产品。

结语

产品是线下实体商业与顾客关联的第一纽带，乔布斯说过“只要有好的产品，顾客一定会买单”，仅仅是顾客为好产品买单这么简单的逻辑，就缔造了整个苹果的商业帝国。

无论对于消费者还是餐饮老板，什么才是“好的产品”，其实还没有统一的定义，我们能做到的就是从市场的角度来打造出一批“不同且更好”的产品罢了，所谓的“不同且更好”要基于市场竞争，更要基于顾客需求。

筷玩思维认为，基于当下的餐饮逻辑，其实并不需要厨师做出多“惊世骇俗”的产品，重点在于将产品还原、把产品的优势说出来并去除顾客不喜欢的东西而已。

仔细思考起来，本篇文章说的是产品思维，其实它包含了五个方面：一是产品本身，二是市场竞争，三是顾客需求与体验，四是产品传播，五是产品升级。

你会发现，我们只是让餐饮老板将所有的精力通通放在产品上，无论是服务还是营销，最后的着力点还是落到产品层面，然后基于竞争和顾客需求，一个品牌就起来了，到了这个时候，增长与破局就是顺其自然的事儿。