复盘百果园大生鲜战略：自有品牌占比35%

自百果园公司（以下简称百果园）于2019年4月推出大生鲜战略以来，迄今为止实施近两年时间，这期间经历了从“百果心享”到“熊猫大鲜”的迭代，从只卖给付费会员到全客群销售的转变。

对于百果园的大生鲜战略，业界的疑问是一家卖水果起家的企业能卖好菜吗？百果园卖菜是一时兴起还是长久战略？

《第三只眼看零售》近日采访了百果园高级合伙人孙鹏，了解到百果园大生鲜战略的一些进展。

据悉，百果园大生鲜目前主要以“熊猫大鲜”为品牌的预售自提次日达模式展开，进驻了包含北京、深圳、广州、上海、南京、郑州、武汉、合肥等在内的二十多个城市，覆盖数千家网点，均为百果园门店。

孙鹏告诉《第三只眼看零售》，今年内百果园电商生鲜品类（不包含水果）销售占比预计超过8%，可实现盈利。我们以百果园门店终端销售额突破120亿元的规模计算，百果园电商生鲜品类一年可创造超过10亿元销售额。

在更长远的未来，百果园集团对生鲜品类的定位是销售占比将会超过水果。这意味着，如果这一天到来，中国水果零售格局乃是生鲜零售格局将发生重大变化。

《第三只眼看零售》采访发现，虽然从品类上讲，百果园是永辉、盒马、钱大妈等超市企业的竞争对手，但从管理内核来讲，百果园更接近孩子王、良品铺子等企业，因为它们都将经营主线从经营产品（品类）向经营顾客转变，并且不断完善会员体系，通过提升单位会员的销售贡献（ARPU值）来挖掘增量。

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迭代

百果园大生鲜战略分为两个阶段。此前，百果园生鲜以10万名付费会员（百果心享会员，年费199元）为主要目标客群，走的是商品严选之路。

因此百果园的生鲜定位一开始是做精品，其商品也是经过异常严格的把关最终到达消费者手中。举例来说，在商品开发上，百果园有个“四不三高一坚持原则”，即不到源头不做；没有专家做后盾不做；没有真正的行家不做；不感动自己不做；商品要求高品质、高营养、高安全；坚持高性价比。

后来，百果园生鲜进行了“只针对付费会员销售”向“任何消费者均可购买”的转变。2020年疫情暴发之后，百果园响应号召“为国卖菜”(即为蔬菜供应紧张的城市助力)，生鲜商品种类也进行迅速扩充，定位为“品质生鲜”。

2020年10月前后，伴随着熊猫大鲜品牌的上线，百果园进一步明确了生鲜战略的载体和模式，即以熊猫大鲜为载体的预售自提生鲜次日达模式。这一策略的转变体现百果园管理者对于生鲜品类的认知变化。

其一、生鲜是民生消费、刚需商品，因此要放宽门槛将全客层消费者纳入目标群体，而不是之前的只针对少数付费会员。按照2019年公布的数据测算，当时百果心享会员占到全部会员的比例不到2%。

其二、生鲜消费需要品类搭配，全品类经营、一站式购齐就显得尤为重要。因此，在随后的一年多时间内，百果园生鲜丰富了自己的SKU数。

到目前为止，百果园生鲜分为水果蔬菜、肉禽蛋奶、粮油调味、休闲零食、南北干货、酒水饮料、乳品冲调、方便速食等，共计大约500个SKU。上述商品分为百果园自有品牌商品和供应商供货的商品，其中自有品牌商品销售占比约为35%。

孙鹏告诉《第三只眼看零售》，尽管扩大了生鲜的消费客群，但百果园生鲜的精选商品、品质定位、从源头把控商品的初衷不变。百果园在精选商品的基础上，进一步开发自有品牌商品，并不断提升占比。目前百果园生鲜自有品牌商品销售占比为35%，希望未来将这一占比提升到75%。

需要指出的是，从百果心享到熊猫大鲜的迭代过程中，尽管百果园大生鲜战略在客群定位上发生了变化，但它最初设计的履约模式还是保留了下来，即今日下单、次日到店自提或配送到家的的生鲜次日达模式。

百果园认为，生鲜消费更多是计划性消费，到店自提的预售制是一种兼顾履约成本和顾客体验的最佳模式，而这种模式可以更好嫁接和复用百果园现有的仓储物流体系和门店资源。百果园在全国有28个物流配送中心，经过改造便可为生鲜次日达提供仓储和加工服务。

《第三只眼看零售》了解到，百果园有一套成熟的“信任交付体系”，即负责夜间送货的司机有门店钥匙，夜间门店打烊后，司机会自己开门将商品送到店里，次日7：30门店人员上班后再逐一清点收货。这种信任交付体系更加适合预售制、到店自提的生鲜履约模式。“信任可以降低交易成本，信任交付是一种很高效的收货模式”，孙鹏表示。

综上所述，百果园打造了一个以门店为核心的线上线下一体化的物流方案。百果园分为到店（现场购买）、送货到家、到店自提（生鲜次日达）三种销售方式，预计到年底，各自占比分别为70%：20%：10%。百果园的到家业务也是以门店作为前置仓进行配送，消费者下单之后由系统将订单分配给门店，然后由门店或者三方外卖平台配送员负责配送到家。

尽管百果园生鲜次日达采用了与社区团购平台类似的预售自提模式，但百果园并没有如大多数社区团购平台那样进行大肆扩张、争夺团长和网点资源，百果园的做法是依托4000多家门店开展，团长也是门店的员工兼任。

《第三只眼看零售》认为，第一、这与百果园的定位有关系，与大多数社区团购企业相比，百果园商品定位相对高端，其对网点服务品质的要求较高；

第二、百果园生鲜日次达与水果店业务一起构成了百果园大生鲜体系，生鲜日次达目前无法脱离百果园现有的门店体系而独立发展。

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会员

百果园大生鲜战略的起点是什么？

《第三只眼看零售》认为，其中一个关键点就是会员。百果园集团创始人、董事长余惠勇曾表示，百果园敢于试水大生鲜的核心竞争力在于其拥有庞大数量的高黏度会员。数据显示，2019年百果园推出大生鲜战略时的数字化会员数目为4500万人，而截至目前的数字化会员数量为7000万人。

因此，在水果之外增加品类，有助于增加单个会员的消费额度。孙鹏告诉《第三只眼看零售》，百果园大生鲜品类上线之后，购买过生鲜的会员的ARPU值提升了2.5倍。据了解，百果园粘合度较高的百果心享会员平均每年为百果园贡献值超过5000元，增加了生鲜品类后，这个贡献值还会大幅增加。

在这一点上，百果园与孩子王非常类似，二者的会员消费占比都非常高（百果园会员消费占比超过85%、孩子王会员消费占比超过96%）。在未来，二者都希望通过扩大会员数量以及提升单个会员的销售额来获得业绩增长。

换句话说，这两家企业很早就将经营策略从经营商品调整为经营顾客。以孩子王为例，孩子王像互联网企业那样，将0-6岁婴童的需求拆分为数百个机会点，从中提炼出孩子王可以满足的需求点来重新塑造自己的卖场和商品。据测算，平均每位会员能够释放大约两万元的消费额，而目前孩子王只能挖掘到其中的5%，未来潜力巨大。

殊途同归，百果园也是围绕着自己的主流顾客群的饮食需求来做加法，于是便有了“水果+”的生意。

那么，百果园的主流消费群体画像如何？据孙鹏介绍，百果园核心用户是25-40岁的女性用户为主，以一二线城市居多，对生活品质有一定的追求。

“熊猫大鲜与百果园原来的顾客群基本一致，略有一点差异就是，熊猫大鲜的用户整体更加年轻一点”。孙鹏告诉《第三只眼看零售》。

据了解，熊猫大鲜平台上线4个月来月活购买用户超过30万，其中付费会员比例为30%，会员的月度复购率超70%。孙鹏表示，集团对熊猫大鲜核心考核的指标是复购率，这一点与大部分社区团购企业不尽一致。也说明了百果园对大生鲜的定位不在于短期流量，而是考虑的更长远的价值，核心还是围绕顾客体验做文章。

百果园针对会员进行了精细化运营。百果园的会员等级共分为4个层级，包括：普卡、银卡、金卡、钻卡4个等级，每个等级都有不同的权益和消费门槛。据了解，继199元/年的尊享会员（原心享会员）之后，百果园又推出99元/年的轻享版会员，目的是将之前的金卡、钻卡等级别较高的会员进一步升级和拔高，以增加会员粘合度。

需要指出的是，经营顾客，背后需要一套成熟的数字化体系来支撑。百果园于2016年开始启动的数字化战略。也是这一年，微信公众号与微信支付的普遍使用让企业得以快速与消费者进行连接。据了解，2014年百果园成立了百果科技团队，目前有超过500人的研发团队，帮助企业打通供应链、门店、仓储、商品与营销等系统。