在本次分享中，Christie主要从四个角度分享了品牌出海的关键问题：
一、Anker创业的初心是什么？
二、Anker的品牌全球化成长经历哪些阶段？
三、信仰“产品公司”的Anker具备哪些特色？
四、Anker在全球化中有哪些避坑经验？
刀法研究所将Christie分享的精华部分做了总结与摘录，希望能为各位品牌人和操盘手带来启发和帮助。
01
安克创新的初心是什么？
我们称安克创新为『生而全球化』的品牌，因为从出生的第一天开始，安克创新就聚焦在海外市场，在国内市场的知名度并不算高。所以每次在跟大家沟通时，总要先介绍一下：安克创新是谁？
安克创新是谁？
安克创新成立于2011年，到现在快10岁。回顾它过去9年多的成长历程，我想分享3件事，让大家了解一下，安克创新在海外是一家什么样的公司？
一、BrandZ中国出海品牌榜TOP10。这是Google和WPP每年会做的一个榜单，我们曾经连续三年位居前10位；
二、2020年Anker在北美市场的品牌知名度由31.8%提升到40%。这意味着美国市场10个人当中有4个人知道Anker，远高于国内市场知名度情况；
三、我们一共孵化了四个品牌，充啥都快的Anker，创新音频品牌Soundcore, 智能家居品牌Eufy以及智能娱乐品牌Nebula,其中三个品牌年营收达到15亿人民币以上，并在多个细分品类的重点市场做到了Top3。
这样的企业，创业的初心是什么呢？
Anker创业有10年了，不知10年前有多少人是第一次来深圳。如果十年前你第一次来深圳，你一定会被大家热心地推荐去一个地方，一个地标式的市场--华强北。
今天的华强北已经与10年前完全不一样。当时的华强北充满了各种神话，全中国最会修手机的人都在华强北，最会修电脑的人都是华强人。依托于华强北强大的低价供应链，背靠亚马逊电商平台崛起的东风，很多人实现了一夜暴富的梦想。
那时对于安克创新这样的初创的消费电子企业来讲，这是一个巨大的诱惑，但也是一个艰难的选择：
是赚华强北的快钱？还是走一条更难的路，一条坚持长期持续打磨产品，把一些真正美好的产品带给海外的消费者的道路呢？
Anker的创始人阳萌先生，叫Steven，毫不犹豫的选择了后者。他说不能接受卖差的东西，发自内心的想把一些很美好很漂亮的东西带给全世界消费者。我刚才听到了BalanX的Bill和花知晓创始人包子都提到了，直到现在中国产品的质量在海外一定程度上受到歧视。
10年前，Steven与大家有同样的理念，要撕掉“Made In China”=“粗制滥造、假冒伪劣”的标签，而贴上“Made In China”=“又美又香、智能创造”的标签，把一些漂亮、美好以及代表世界领先科技科技水平的产品推到消费者面前，不枉大中华在世界上应该享有的地位。
所以我们公司的使命就定为“弘扬中国智造之美”，希望通过自己以及更多国内公司的努力，把贴在“Made In China”上的标签，更正为“智能创造”即“Smart Innovations from China”。
02
Anker的品牌全球化成长经历哪些阶段？
Anker的品牌全球化成长之路，大概可以分成三个阶段：
第一个阶段，是渠道品牌。
那时大概是在2011年-2014年的创业初期，首先要选渠道。当时正值亚马逊在美国崛起，他们以客户为中心的理念与我们非常契合，所以我们选择了亚马逊作为主要渠道。
在选择了亚马逊之后，我们便开始思考企业的定位，以及初创企业如何最便利地去洞察机会？
我们决定以一个消费者的视角开始洞察。
那时Steven注意到，我们的笔记本电脑每半年到两年需要更换一次电池，那时原厂的电池在亚马逊的星级是4.5星，但是需要花将近70-80美金。而华强北出来的一些产品，它只卖10-20美金，不过它只有3.5星。
我们从这里的落差中发现了机会，所以Anker当时的定位是要做一个4.5星的笔记本电池，价格在30-40美金。
有了定位之后，剩下要做的就是在市场上选择最好的产品了。
Steven创业之前曾经是一位算法工程师，特别喜欢用IT系统来提高效率，在创业之前，他自己写了两个月的程序，让算法直接去帮助卖货。这也是我们这里所说的数智化1.0时代的最初的样子，也就是把销售运营的各个流程做到一个IT系统里。
所以，在渠道品牌阶段，最重要就是根据渠道需求做好选品和服务。
我们那时就是秉着“品牌要帮助消费者区别好的产品和服务”的朴素理念，没有特别多的杂念，就是希望大家看到Anker这个品牌，就能相信“你的产品和服务是好的”。
从第一天开始，我们就坚持正心诚意地为消费者服务。在这个理念的驱使下，我们做了很多用心的设计，比如我们产品包装里的售后卡不叫售后卡，而叫“Happy卡”，因为我们很想知道客户使用产品后是否happy，Happy卡就是出自这么一个朴素的理念。
但有趣的是这一简单的举措被大家善意地解读为一次有创意和温度的营销沟通。对于营销人员在那个时代的任务就是“扩人声”，也就主要在三大公域流量生态——谷歌，Facebook以及亚马逊里做好流量广告，把客人引到listing页面后，通过好的listing页面提高转化率，销售工作就完成了。
所以在渠道品牌阶段，总结来说：
第一，选最好的产品；
第二，做最好的服务；
第三，提高销售效率。
当我们有一定的经验和资本积累之后，我们开始特别努力地做另一件事情——改良品牌。
在这个阶段里，我们开始进行了更多的产品研发投入，价值链条也因此变得更长一些，在用户需求洞察，产品设计，测试，体验等等各个环节都进行了优化。
伴随着改良品牌的，便是数智化赋能2.0。
它的特色就是把我们原来挤在一个系统里的各个模块拆分出来，形成一个个功能区，再用一些数据管道打通这些功能区，来应对日益复杂的业务。
为了满足日益增长的业务需求，我们把原来装于一个IT系统里面的各项功能搬出来，把每一项功能自己再建设一栋楼，建设成为一个数字园区，中间再用各种的数字管道接通起来。
在改良品牌的阶段，我们非常重视的一件事情就是洞察消费者的痛点，再进行系统化地解决。
这里有一个例子，就是我们的PowerIQ技术，大概是在2013年、2014年的时候，因为苹果与安卓充电协议的不兼容给消费者带来很多不便，我们就去做了一个芯片解决这个问题：只要在产品中放入芯片，无论是安卓的设备还是苹果的设备，都可以通过Anker的充电头得到那个年代最快的充电速度。
在改良品牌时代，我们品牌的观念是品牌是“产品的流量池”，认为品牌的主要任务是“圈人气”，要为产品源源不断的输送私域和公域的流量。
接下来举个例子：有人用过Anker的“网红”产品“拉车线”吗？
2015年的时候，我们在VOC洞察中发现，无论是一线大厂原装、还是第三方品牌的充电线，都没能解决消费者最大的痛点：充电线的线芯用不了多久就折损了，我们想要打造一款足够结实的充电线解决这个问题。
我们的研发人员试了上百种材料，最后在防弹衣上找到一种纤维，发现它的抗拉和抗弯折能力非常强。我们试着把这种纤维用在了充电线上，发现充电线一下变成了“Super Man”，能承受得起上万次的弯折，性能领先于市场上其他线的数十倍。
产品上市后，我们把它寄给一个网红，告诉他我们产品的灵感源自防弹衣。这个网红做了一个极端的测试，他用了两辆车去拉这根线。测试后线没断，产品也立马一炮而红。
这个事情从美国传到欧洲传到东南亚，引发了很多自传播的好内容。有的人用它去吊哑铃，还有人用它去荡秋千。我们在这个时期也尝试了各种各样的营销形式如众筹等，给品牌和产品累积了大量的用户流量池。
我们在改良品牌阶段每一天、每一周、每一个月所做的事情就是在产品、营销、销售、服务等各个环节不断地把客户体验做好，这期间也积累了大量的系统化的能力。
我们一直不停地埋头赶路，突然有一天发现，安克开始被行业里的人看作是“老大”了，也就是在这个行业里前面没有人带路了，要开始自己寻找方向，这个时候就引发我们思考如何去做一些真正让人激动、可以引领行业的产品出来，也就来到了我们的品牌建设的第三阶段，领导品牌阶段。
这时候我们的数智化能力提升到了3.0,从一个数据园区的概念上升到数据驾驶舱的概念，也就是让做业务的人在一个仪表盘上能够看到所有数据的融合分析，为商业决策提供最佳的支持。
03
信仰“产品”的Anker，如何塑造领导品牌？
在领导品牌时期，我们笃定地相信一件事，就是：“我们是一个产品公司，产品是所有零前的一，是一个产品公司的信仰和执念。”
因为有了“产品”的信仰，我们公司有两个特色：
一、大力投入研发。
去年我们公司有2000多人，其中50%左右都是研发人员，研发费用在2019年就达到4亿人民币，这个比例在深圳的同行当中应该很少见。
二、重设计、性能、外观和创新。
过去，我们的产品得到了不同重点国家权威机构的认可：美国CES设计创新大奖，日本G-Mark优良设计奖，德国的IF以及红点设计奖。
所以在这个阶段，我们是先通过前瞻性的技术研发为用户提供优良的产品，再用品牌营销的方式把很好的产品传播出去。
因为如此，我们升级到了3.0阶段品牌观：品牌是一种势能。
好的品牌，要能够去支持溢价，同时还能拉动新产品。
有了这个理念，我们意识到营销的任务——“夺人心”。所以我们开始高举高打，在全域做品牌营销。
为此我们开始每年在纽约、洛杉矶、东京等城市举办新品发布会，同时在线下铺设广告宣传，营销在各个渠道全面开花。我们的产品进入了100多个国家和地区，线下也进入了很多出名的渠道和D2C渠道。
当我们逐步从欧美走向更多国家时，我们意识到营销本土化执行的重要性。
所以，即便是同样的产品和卖点，我们也会做不同风格的广告。
这里有一个我们去年做的例子，我们去年上市了一款特别精巧但威力无比的充电头叫做Anker Nano,它有20瓦的充电速度但体积基本与普通5瓦的一致，也就是在同等体积情况下，充电速度提高了3倍。
这个产品在全世界各个市场主打的信息都是快充，但在美国和日本的表现形式完全不一样。
美国的广告是比较直接、夸张的America风格；但是出海日本时，我们的广告转变成含蓄、唯美、简洁的风格。
还有一个Soundcore品牌的真无线耳机Liberty 2 Pro的例子，这个产品售价是149美金，相当于一千多元人民币，在这个价格上已经和很多大厂如索尼，JBL等正面竞争了。
那在这些大牌产品中，我们的产品如何在这个价位上站住脚呢？我们又做了什么样的创新？
如果在座的有音频的发烧友就知道，一个耳机的想要音质表现好，就需要动圈动铁等发声单元配合好。
所以我们的声学工程师把负责中高音的动铁和负责中低音的动圈创造性地放在了同一条轴线上，并且当消费者佩戴时，是直入耳道，这形成了中间高音，边缘低音完美的声道设计，使得听音效果就如同在现场听交响乐一样的。
由于有了这样一个创新，我们就觉得它应该匹配世界上最权威的信任状。
那么谁是音乐界最权威的信任状呢？
格莱美。我们找来了十位大师为我们产品背书，他们最专业，也最挑剔。如果没有测试产品或者产品质量不好，他们是不愿意帮忙做背书的。
好在我们的产品很给力，从寄送样品到最终签合同，我们只花了一两个月。
也正因为这些产品大师给予我们的信心，让我们能从纽约到东京、从雅加达到伦敦，操办了一场全球范围的发布会。
当然最后结果也非常好，我们卖出了几十万台，这是当时中国品牌在1000人民币价位段以上海外销量最好的成绩。
04
Anker在全球化中有哪些避坑经验？
大家可能也想问，安克创新看起来走的顺风顺水，有没有踩过不为人知的坑？
其实是有的。2017年的时候，我们成为第一批试水智能音箱的公司，但很快就遭遇了滑铁卢，因为谷歌亚马逊这些生态玩家的产品出来了，而且他们改变了游戏规则，按照抢占语音入口的逻辑打，产品几乎相当于免费送。
所以送给大家的第一条建议就是找好赛道，避开生态巨无霸。
我们也有一些心得：在品牌全球化中要做出两个尊重、一个坚持：
第一个尊重，尊重用户，做好本土化。
Anker的理念是用本土化的人才孵化本土的市场，我们在海外的市场里80%以上用的本土员工。
第二个尊重，尊重市场规则，不被短期利益诱惑。
大家知道在亚马逊上卖东西，星级评论很重要。我们有些聪明的同行就发明了一些黑科技，让自己的产品在短短几天之内就能够得到上百个五星好评，促成一波短期的销量高峰，但很快又沉下去。
安克创新产品的星级是怎么出来的呢？
给大家分享一个真实的案例，我们的一个子品牌Eufy的智能摄像头。它是2018年上市的，是我们第一次做这么复杂的产品，经验不足，可想而知第一代刚上市的星级不会好，只有3.8星。
在安克创新，我们是把用户口碑放在一切指标前面的。当时我们负责这个业务的老大每天晚上加班，一条一条的过NR（Negative Review）,也就是负面评论，并组织团队立即改进。
这样坚持了大半年，累计花费了上千个研发时长，我们的星级终于从3.8改善到4.6星！所以，安克创新的星级是用研发时长堆出来的。
最宝贵的其实不是星级，而是在这个过程中磨练出来的系统化的改进产品研发的能力，我们第二代智能摄像头上市时，星级很快就达到了4.7星。
这就是踏踏实实努力带来的丰厚回报，也是安克践行长期主义的一个表现。
所有外界的因素都是结果，最重要是内功的提升。
这里还有一个事情值得分享，就是在这个过程中，有一个叫做Yamyam的用户，是我们第一代众筹的用户，她曾经是一个典型的“喷子”：因为第一代产品做得不够好，她通过社交媒体、论坛发了近800条帖子，给我们提了各种各样的批评和改进的建议。
我们认为批评真的是财富，我们的客服和研发人员认真的研究了她的批评和建议，不断完善产品，最后成功让她“黑转粉”，她甚至自己定制了一条写着我们产品名字“Eufycam”的项链来表达对我们的喜爱之情。
这样的故事还有很多，我们相信，坚持长期主义，坚持走产品的道路，一定能收获用户的认可。
我们坚信接下来的5到10年里是一个中国品牌出海的黄金时期，让我们一起在全球塑造领导品牌来弘扬中国智造之美，谢谢大家！
05
我们可以从安克创新身上看到，在品牌出海的征途中，需要不断创新，明白要走产品的道路、坚持长期主义。
如今的中国正从“制造”转变到“智造”，这其中需要有更多的企业参与其中，需要有更多的中国品牌为之蓄力。
我们期待在中国这一代创业者的努力下，能有越来越多的中国品牌走向世界品牌的前列。
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