数字化改变营销：营销数字化对品牌商的价值

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数字化对传统企业有四大价值：1、提升效率；2、降低成本；3、业务突破；4、管控风险。

并非所有的数字化系统都能够同时实现上述四大价值，有的只能实现某一方面的价值。从传统企业的渠道角度看，数字化对渠道的改变分为三个层次。

第一层次：效率系统——原有渠道结构不变，原链路（F2B2b）的数字化——数字化的主要作用是提升渠道效率。

第二层次：增量系统——B端渠道结构不变，但链路延伸到C端，形成全链路数字化（F2B2b2C）。因不触达C端，BC一体化，形成了渠道增量系统。

第三层次：全新渠道业务平台——渠道成员（代理商）的职能发生重大变化，从全职能的代理商，进入多个渠道专业第三方共生系统——第三方仓配、第三方金融，第三方线上订单平台。

渠道数字化的三个层次，分别代表了通过数字化改造渠道的浅层、中层和深层。

虽然不提倡数字化不步到位，但渠道体系的数字化改造，终究到位的。

原有分销体系+数字工具=效率提升

BC一体化=增量系统（营销突破）

渠道重构+数字化工具=全新业务体系（未来主流体系）

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第一层次：数字化效率系统

数字化效率系统，是在不改变渠道模式，只是把数字化当作营销工具，即传统深度分销环境下的数字化。深度分销是中国众多行业渠道基本格局，渠道数字化的第一层次，就是基于深分格局的数字化。

深分格局的渠道链路是厂家（F）→代理商（B）→门店（b），深分数字化的路径也是F2B2b。

深分结构没变，但加持了数字化工具。

深分数字化工具有两类：SFA、RTM数字化。有人把这两套工具视为一类，但我认为数字化逻辑不同，视为两类不同系统。

SFA（Sale ForceAutomation，销售团队自动化）主要是基于一线业务员为主体的管理系统，所以很多人称为外勤系统。不少企业把SFA当作“打卡”系统。

线下销售人员数量多难管理，线下客户分布广难掌控，SFA产品帮助企业更有效的管人，更有力地掌控客户资源，精细化管理销售人员和客户的互动行为。

虽然现在SFA的功能在无限延伸，但基本是围绕人开展的渠道管理。SFA遇到的问题，恰恰就是一线人员的软抵抗。毕竟，谁愿意一套系统把自己管得没有“自由空间”呢？

只要一线业务员一起“努力”，SFA失效很正常。所以，虽然SFA在中国推广很多年，但真正像今麦郎那样把“四合一”模式做得有声有色的企业并不多。

不是系统有问题，而是人性使然。SFA通过一线业务员获取信息（数据），然后“自证有罪”，管理逻辑上有问题。

人货场三要素，这是零售分析的基本框架。SFA从“人”着手，RTM数字化则从终端的“货”和“场”入手。

现在还无法获终端实时动销状况，即使BC一体化也很难。但只要持续获取终端进货信息，就能够通过算法“推算”。通过动销数据，反推业务员状态，也可以通过“算法”进行单店、单人效率排序。

数字化带来的可视化管理、可视化决策，一个重要的优点就是，管不住人的过程，就通过结果“倒推”过程。

终端“场”的状态，要么通过资源换取，比如堆头、冷柜；要么通过人员努力改善，比如陈列。终端动销应该与终端“场”的资源投入有一致性，同样可以通过“算法”排序，计算单店、单人的RIO。

无论是SFA系统还是RTM系统，都可以提升效率。同时，也会遭遇一线人员的软抵抗。这是渠道数字化的第一层级，难度很大。

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第二层次：营销突破，增量系统

提升效率也可以增量，渠道数字化增量系统，则是因为两个原因：第一，通过数字化触达C端。触达C端很重要，可以传递C端认知，可以导流；第二，通过引导C端，又可以激活B端存量。

现在通过渠道触达C端的工具有两类：一是一物一码；二是社交云店。

一物一码的应用现在已经升级到4.0。1.0是溯源，如防窜货、防假冒；2.0是普惠制红包；3.0是导流；4.0是BC一体。

一物一码对快消品数字化特别重要。因为快消品货值率，即时消费比较多，线上下单比较少。因此，可以“以物为触点”触达C端的一物一码几乎快成快消品的标配了。

社交云店基本上依附于渠道系统的，而微商城可以不依附渠道系统。因此，在讲渠道数字化时，我们很少提微商城，而是反复强调社交云店。

一物一码和云店触达C端只是开始，不会自然形成增量。还需要一套形成增量的新营销操作系统，我们总结为一个三件套组合：场景体验+KOC社群+云店。

场景体验是线下活动，KOC社群是社群推广，云店是线上网络。因此，我们把这套组合模式称为“打通三度空间”。

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第三层次：全新业务，未来主流

这是通过数字化对渠道结构、渠道成员的彻底颠覆。通过数字化，我们看到中国传统渠道模式的消失。在家电渠道、快消品渠道、婴童行业，我们都见到很多成功的案例。

以前，无论渠道重心下沉、深度分销，只是渠道工作重心的变化，渠道结构没有大的改变。渠道数字化，将会呈现一个完全不同的渠道形态。新形态将是相当长一个时间内的主流渠道形态。

举个例子。

这是美的集团渠道数字化重构的案例。

美的集团的美云智数已经在200多家企业得到应用。美云智数是去渠道，但又不是传统渠道的完全网络重现。比如，可以有F2b的订单，这是传统渠道不可能 出现的。因此，数字化在物流、信息流、订单流完全可以不按渠道层级一级一级再现。

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以前代理商是全能的，基本职能有四方面：订单、仓配、资金和推广服务。现在，订单、仓配和资金，都有第三方专业平台。这些平台有专业优势、规模优势。代理商只能转型运营商、服务商。作为运营商，唯一不能放弃的是推广、服务，甚至连资金也可以由第三方金融机构提供。

下面是某消费品渠道重构的案例。

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从案例中，我们发现原来的代理商职能，已经被新型的第三方机构替代，分别是第三订单平台、第三方物流平台、第三方金融平台。

与美的渠道重构的案例多么相似。这到底是个案，还是趋势的开端？

我们认为这是渠道数字化重构的开端。

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渠道数字化重构：基本逻辑

中国幅员广阔，所以，中国渠道特别长。经过多轮渠道下沉，现在的渠道层级已经很难再去中间化。

中国渠道成员（代理商、终端店）高度碎片化，中国头部品牌都有极强的渠道管控能力。因此，中国快消品是品牌驱动与渠道驱动“双驱动”。只有品牌驱动，没有渠道驱动，品牌慢慢消失；只有渠道驱动，没有品牌驱动，品牌可以慢慢成长。双轮驱动，才能突飞猛进。

中国的渠道形态，决定了中国传统渠道的基本物征：第一，规模小，便于品牌商控制渠道；第二，代理商全能，渠道四大职能（订单、仓配、资金、推广）集于一身。这就是中国代理商“小而全”的状态。

既不能缩减渠道层级，还需要提升渠道效率。这是渠道数字化面临的现实。因此，渠道数字化的全链路是F2B2b2C。但是，落实到渠道的四大职能，则完全不同。

1、数字化仓配化路径

过去，代理商从厂家进货，再卖给零售店。似乎天经地义，都是这么干的。

现在，不仅第三方仓配平台起来了，而且有数字化配合，物流可以绕过代理商，减少货品从厂家到终端店或用户的半年次数。比如，美的第三方仓配平台“一盘货”，就不再经过代理商，而是直达门店或用户。这叫用户直达。

2、数字化订单路径

代理商向厂家订货，门店向代理商订货。过去也是天经地义，现在不同了。

通过订单平台，任何一个渠道主体（比如门店）都可以绕过中间层级下订单。过去，碎片化订单，代理商和厂家是不接的。现在，美的追求的目标就是“零担订单”的占比。

3、资金平台

过去，代理商贷款很难。代理商的主要资产是货，货在流动。银行货款要么看企业规模（规模信用），要么看不动产。

数字化环境下，代理商可以获得下列资金来源：1、交易信用。可以记录的交易形成信用，比如支付宝的花呗即是如此；2、可监管下的货品可以融资。

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从代理商到运营商

代理商是全职全能的，运营商则聚集于渠道核心职能。

渠道核心职能是什么？推广、订单、仓配、资金，哪个是渠道商的核心职能？

现在一直有人说，数字化就是在线化。在线化就意味着不再需要线下人员，在线上运营用户，一切在线上完成。

这是错误的认知，是把零售数字化的认知迁移到品牌商的渠道数字化，是把营销数字化简化为直营电商。

渠道数字化环境下，用户的触点，要么是物（一物一码），要么是人（社交云店），两者都是超级触点。

触点连接，人际关系、客情、场景体验很重要。这些工作，离不开人。

当然，数字化情景下的渠道运营，将不再是深度分销的人海战术，而是“班长指挥的战争”。

第一，推广成功才有订单。因此，订单是推广的结果。至于从线下下单还是线上下单，或者第三方平台下单，只是下单的技术手段，不是因果关系。因果关系是：推广成功有订单。

第二，有订单才有仓配。仓配的存在是为了履行订单的交付。没有订单，交付无价值。

第三，有订单才需要资金。没有订单，资金闲置。有订单，有钱赚，就不愁资金。

渠道四大职能，其因果关系是：推广→订单→资金→仓配。

订单、仓配、资金，都可以交由第三方专业平台。唯一无法交付第三方平台的是渠道推广。

多年前，渠道B2B热的时候，B2B平台承诺可以成为所有品牌商的推广者。这是不成立的。

品牌商必须有自己能够控制的品牌、产品推广者。订单、仓配和资金都可以交给专业第三方平台。

为什么推广不能外包？这是中国渠道的特点决定的。中国渠道是人链，人际关系很重要，面对面推广很重要。施炜老师提出“认知、交易、关系”三位一体，除了媒体传播的认知外，人际关系带来的认知，决定了渠道的通畅程度。

仓配、资金，构成了代理商的重资产运营。聚焦推广的运营商，则是轻资产运营，是赋能终端店，运营C端的运营商。