每日优鲜做平台 一次撬动行业的边界延伸

当一些公司想用简单粗暴的价格战干掉菜市场时，每日优鲜创始人徐正却对菜场小贩的经营智慧啧啧称奇。

过去两年里，徐正经常游走在各地菜市场做实地考察。有次他看着面前的小贩手起刀落，递给了顾客半个鸡腿，上前问了句“那剩下的半个鸡身子怎么办”。

小贩气定神闲，“总有人买，真卖不掉就留给儿子熬鸡汤呗”。

徐正赞叹，“所有生产资料可能的损耗，最终都变成了生活资料”。

在社区零售赛道，每日优鲜一直有着先人一步、看明一分的能力。当大多数人还看不明白前置仓时，它选择all in到这个新兴的零售基础设施上；当前置仓被一二线行业玩家争相跟风、成为标配时，它第一个跑通了前置仓模式。

如今，菜场成了每日优鲜面对三线及以下城市的场景新探索。

徐正坚信，传统菜市场有着长久的生命力，品类齐全，定制服务，能够满足下沉市场消费者对生鲜食材的购买需求。而业务下沉的最好方法，不是去当菜市场的对手，而是成为它们的队友。

最近，每日优鲜在一份内部公告中宣布，公司的愿景已升级为“成为中国最大的社区零售数字化平台”，它会走一条“（超市+菜场）x云”的路子，从积累数年的前置仓实践中抽离出数字化运营能力，面向业内海量的商超、菜场、社区小店，输出“人、店、货、仓、配”五大维度的全流程智能化解决方案。

战略扩张乍看突兀，却又合情合理——成功先例并不罕见：亚马逊抽离算力孵化出AWS，链家基于多年的标准化和数据搜集能力延伸出了贝壳，京东物流开始提供第三方服务等等。

这一次，每日优鲜能够凭借它的过往经验，为社区零售提供一个好平台吗？

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躬身实践在前，平台输出在后

躬身入局，永远是对外赋能、打造好平台的第一步。

链家孵化贝壳之前，在房产经纪行业潜行了十六年；AWS上线，是在亚马逊与算力、系统较量了十一年之后。

先“独善其身”，再“达济行业”，也是徐正的选择。面对绝非一蹴而就的平台化路径，徐正把其拆解为四步：

第一，运营标准化，首先建立行业标准，即Best Practice（最佳实践）；第二，标准数字化，用IT系统连接各个流程和体系，建立立体化管理系统；第三，数字智能化，所有流程被数字化之后，借助沉淀的数据做经营智能决策；第四，智能社会化，进一步赋能生态其他角色。

做自营零售六年，徐正一直特别看重毛利额。不过，他想要的并不是靠提高商品和服务价格得来的利润，而是在维持商品价格竞争力的前提下，依然健康的经营状况。

徐正说他并不太关注营业额的增长，理由是在中国做零售，补贴可能带来一时的销售额增长，但绝对不可持续。如果不能做到持续的降本提质增效，再高的GMV也是虚假繁荣。

过去两年，每日优鲜年均复合毛利额增长率约100%。打铁还需自身硬，在自营业务上的实践成果，成了每日优鲜做平台的第一重底气。

每日优鲜的高管曾多次提及，公司的高效运营源于自身的数字化、智能化。而在国内零售行业，真正做到智能化的玩家并不多见。

徐正曾在多家便利店里观察到，每天的晚高峰，最畅销的关东煮，总有一半品类是缺货的——饥肠辘辘的顾客失望而归，门店潜在营收也显著减少。

不止便利店，对于所有零售商来说，缺货与积压永远是一场难两全的博弈，易损耗的生鲜品类尤其如此。

但每日优鲜解决了这一难题，它把晚高峰的商品缺货率控制在百分比的个位数，损耗率也维持在2%左右。

为了达到这种效率，每日优鲜从2016年起每年在技术上投入数亿元，已经搭建了一个超500人的技术团队，有了三四年数据和算法的积累和迭代。现在，它已经对生鲜选品、订货、质检、运输、库存、配送、营销等全环节300多个模块，做出了A1-A5的智能化分级，供需匹配、配货管理、周转管理的系统决策率均在90%以上。

如今，每日优鲜来到了数字化路径的第四步—— “智能社会化”。

徐正打了个比方，如果把数字化比作零售行业的“自动驾驶系统”，过去的零售运营服务商提供的是Level 2级别的产品，系统只做辅助，更多靠人动手，每日优鲜的数字化智能系统则相当于Level 5，系统可以接手绝大多数的经营决策。

由此，这套系统可以拿来即用，助力超市和菜场优化全流程的经营决策。作为对比，以往的数字化平台，其能力要么局限于某一个或几个环节，无法构建闭环，要么浅尝辄止，只能实现线下与线上的连接。

每日优鲜做平台的另一重想象空间在于，它还可以与腾讯智慧零售打配合。

作为腾讯在社区零售领域的多轮投资对象，每日优鲜曾在2019年与腾讯战略合作，启动“智慧营销”、“智慧物流”、“智慧供应链”三位一体的智慧零售计划，那也是每日优鲜“平台化”战略出炉的起点。

腾讯在做产业互联网过程中对客户私域流量的充分尊重，也与每日优鲜的平台化路径颇为契合。每日优鲜CFO王珺便提及，未来商家可以在微信公海里构建自己的私域流量池。“我们是去中后台，不会去触碰商家的用户，用户还是掌握在商家自己手里”。

可以想象的是，如果每日优鲜输出的深度数字化能力，可以搭配上腾讯在零售界的产业互联网生态，那就像是一匹良驹找到了最适合自己的跑道。

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撬动社区零售数字化

赋能与自营并举，并非徐正的贸然而为。

“每日优鲜的改造逻辑就是，当行业结构分散，应该选择赋能；当行业结构高集中度，应该成为一个玩家。”

目前，包括了超市、菜场、小店在内的社区零售，总体体量大概在12万亿左右，规模巨大。

同时，社区零售也存在着明显的区域特征，从千万级人口的超级城市，到百万级人口的中小城市，再到上万个县乡镇，不同市场需要不同业态来适配。

社区零售的另一特点则是零散经营、业态多元，个体经济、连锁经营、数字化新物种“三栖叠加”。

为了描绘市场的分散性，徐正列举了一个衡量行业集中度的指标——“CR100”。

许多成熟行业的统计口径是CR5——前五大企业市场份额占比八成以上，是行业集中度高的标准。但中国百强商超连锁业绩之和，也仅能占据商超4万亿市场的20%，而菜市场、小店的CR100占比更低。

碎片化之下，社区零售的绝大多数长尾玩家，既没有能力和人力、也没有预算自主实现数字化。

原因在于，自主数字化投入不菲，试错风险也很高，堪称一场深入“无人区”的冒险。“这么大的技术投入能力和意愿不是谁都具备的。如果你没有运营实践，甚至产品没有在运营体系中沉淀多年，不可能打磨出一个好产品”，徐正说道。

就连步步高董事长王填也曾在2019年感叹其艰险，“我们在黑暗的隧道里已经走了一年多，但还没有出来，刚看到隧道口的那一点亮光”。

但深度数字化对整个零售行业来说，已经是大势中的大势。对未来的任何一个行业而言，数字化都会是除了水电煤网外的第五种新基建。

“过去的时代因为是流量革命，本质上应该抓住品牌，而在个产业互联网或者智能互联网时代，本质上应该抓住的是数据和算法。”王珺断言。

综上，每日优鲜选择了将自己在数字化上的核心能力输出，一端有能力，一端有需求，才能一拍即合。

与来势汹汹，想要颠覆传统菜场、干掉小商贩的互联网巨头不同，每日优鲜秉持“与人为善”的理念，选择了向中长尾玩家“雪中送炭”。

对于商超，王珺初步界定了每日优鲜数字化平台服务的目标群体，“基本上一年营收在2000万以上的超市，都可以充分配置我们这套解决方案。中国前50-100的城市都可以推这个产品，未来还能更下沉。”

对于进军菜市场，徐正表示过去大家对菜场的关心太少了，“菜场可以变得更好，中国的社区需要一个这样有温度、有烟火气的业态”。

具体而言，每日优鲜会把菜市场业态从过去的Fresh Market，迭代为一个聚集食品、餐饮、教育、服务、健康的Fresh Mall，并用前文所述的数字化能力赋能商贩。

根据公开报道，每日优鲜的数字化菜场已经开始大张旗鼓地推进，并在江苏、安徽、山东等地落地。

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从突破自己，到突破行业

每日优鲜决定做数字化平台，是不是意味着未来会战略性放弃前置仓？

王珺断然否定了这种疑问。“我们还要坚决地投入。只不过因前置仓已经可以自己挣现金流了，所以我们有了更多资源来做新的事。前置仓只是每日优鲜的第一步。当做前置仓不担心活下来以后，你还是要想怎么样解决行业终极问题。”

在核心城市，每日优鲜依然会凭借前置仓业务冲锋陷阵。王珺打了个比方，“前置仓是我们的原型机，我们这一套数字化系统完全脱胎于它，它仍然会继续提供数据，帮助这个系统优化。”

看上去，每日优鲜是玩了一次边界突破，从生鲜零售，延伸到社区零售，又从垂直自营业务，延伸到对行业的数字化平台化输出。

这不禁让人联想到，张磊在《价值》中对零售行业发展史的一段解读。

20世纪30年代，家用电冰箱开始在美国普及，这让美国零售业的销售品类从肥皂这样的长保品，延伸到了生鲜食品这样的短保品，而食品品类的规模，显然比其他商品大了很多倍。电冰箱因此和连锁超市、铁路一起，成为了推动零售行业在20世纪蓬勃发展的供给侧关键因子。

过去6年，每日优鲜首创的前置仓模式，几乎是为社区零售再造了一个“云冰箱”，拉近了生鲜商品和消费者的物理距离，也引发了一股社区零售线上化的浪潮。

如今，产业互联网在各个行业都已是大势所趋，被视为提升供给侧效率最有力的武器。那每日优鲜要撸起袖子干的深度数字化，会是下一个撬动社区零售大行业的因子吗?

这或许不仅是每日优鲜对自己的一次边界拓展，也是它对整个行业的一次边界拓展。