数字化改变营销管理

01

传统的营销管理，类似于“老鼠戏猫”。无论多么严密的流程和监控，毕竟业务员“将在外”，有很大的“自由裁量权”。

数字化管理，因为有第三方实时数据，全渠道透明；有可视化管理工具，人员管理将发生重要改变。

02

快消品头部企业与中小企业的销售管理，主要是“跑单帮”与“团队管理”的差别。

中小企业的销售队伍，基本上是“跑单帮”，一名业代负责数县、数市甚至数省。头部企业一般一个团队负责一个市，或者“买断”（厂家出人员费用）一个县级经销商的团队。

表面上看，差别主要在于人员密度。头部企业的人员密度高，中小企业的人员密度低。之所以产生这么大的人员密度差别，主要是人员配置原则不同。

中小企业“根据销量配置人员”，因为销量小，所以配备人员少。人员配置过多，养不活。中小企业的收入“提成制”比较多。

头部企业一般“根据市场预期规模配置人员”，初期可能人员过多，但因为人员配置密度高，很快销量会跟上来。

这是两种不同的人员配置原则。中小企业，因为销量小，所以人员少。因为人员少，所以销量小；头部企业也有弱势市场，因为人员多，所以销量能够增长。因为销量增长，所以能够养活更多的人员。

文章一开始就讲人员配置密度，因为人员配置密度的差别，自然带来管理模式的差别。低密度人员配置，必然是“跑单帮”的管理模式；高密度人员配置，必然是团队管理模式。

03

“跑单帮”的模式，管理中必然出现下列现象：

1、除了定期（如月例会）和临时会议，平时跑单帮。有组织，无团队。或者，开会时是团队，工作时无配合。

2、业务员的工作处于“黑箱”状态。以前曾经流行过“工作日记”，但要么流于形式，无人检查；要么日记造假，无管理参考价值。

3、无论管理过程或是管理结果，基本都无意义。管理过程，一天跑2个客户，这样的过程没意义。管理结果，压货的销量无意义。

4、业绩考核一般以月为周期。在压货体制下，往往上半月是“淡季”，月底集中发货。

5、“跑单帮”的新人，除了入职的仪式化培训，往往是“大浪淘沙”的自然筛选。摸着石头过河，多半掉到河里。看似“淹死”的是新人，实则毁坏的是市场。看似员工收入不高，实则公司费用不低。因为“试用期3个月”也是需要费用的。

6、“跑单帮“的管理，一般“以激励代替管理”。因为没管理，所以强调激励。所谓激励，就是提成制为主，多劳多得。

激励有效，只对有能力的人。对不胜任的人，再大的激励也无效。

7、“跑单帮”的结果，因为有几个“能人”，所以企业没死；因为只能几个”能人“，所以企业做不大。

8、死不了的企业，说明产品有市场；做不大的企业，说明管理无“抓手“。渠道驱动的“抓手”主要是人员管理。

9、因为“跑单帮”，自己无法发现自身的问题。往往是“该做的都做了，就是没销量”。

10、中国市场是品牌驱动与渠道驱动“双驱动”。有品牌驱动，无渠道驱动，品牌慢慢下滑；有品牌驱动，有渠道驱动，品牌慢慢上升。双轮驱动，突飞猛进。

11、传统管理体系和工具之下，“跑单帮”模式的管理无解。中小企业的进步，往往从建立局部优势市场，局部高密度配置人员，做好局部人员管理开始。

04

头部企业的人员高密度配置，关键是实现了团队集中管理。集中管理就有了现场管理的感觉。因此，集中管理有下列特点：

1、以天为管理周期。每天的早会或晚会，只要管理者认真负责，过程和结果兼顾，问题与成果兼顾。

2、头部企业往往特别重视数据，用数据说话。虽然说数据也有水分，但水分往往也是管理者与被管理者“共识”的结果。只要现场管理负责，发现数据的水分不难。

3、中心城市，状况企业基本上是直营。直营就需要直面众多终端，但跑终端是个苦活，所以，直供KA和大终端，“放养二批”是普遍现象。“二批”成为操作政策的空间。

4、县级“买断”经销商业务员，管理上可能失控。毕竟是双重管理，控制权的争夺，品牌商不一定有优势。

5、虽然集中管理的管理周期为天，但一天之内仍然有行动的“自由裁量权”。加之多数活动是例行性活动，所以管理上容易“走过场”。

6、头部企业配备SFA管理系统较多，但SFA有致命缺陷。数据和信息主要来源于员工自己录入或摄入，数据失真情况可能较多。毕竟，管理上要求“自证其罪”不符合人性。

7、虽然头部企业比较重视数据，但传统的数据管理中，数据分析工具不多。

05

营销数字化将会改变上面的一切。我们从三个层面讲营销管理：一是组织 层面；二是人员管理层面；三是用户层面。

从组织层面看数字化管理，这是对传统管理的最大挑战，表现在：从过去的层面管理，逐步变成真正的基于数据平台的扁平化管理。

过去，渠道的扁平化必然带来内部组织的层级化。每减少一个渠道层级，销售组织内部就增加一个层级。

内部层级+渠道层级=常数（6级）。

最近热议字节跳动的扁平化架构，员工成为工具人，组织成为效率系统。

确实，在数据面前，层级管理是否还有必要，是个问题。中层的上情下达，下情上达，是否还有必要，也是问题。

这印证了方刚老师的预言：要么成为超级个体，要么成为平台的“人肉组件”。

06

员工的管理，过去有很多逻辑，比如结果导向、过程导向，均源于员工的过程、中间结果、最终结果的滞后性、无法量化。

营销数字化带来几个变化：一是数据来源更精准、实时；二是基于数据的可视化管理工具；三是基于数据的“精准”工作安排。

先看数据来源的准确性。这个话题前不久还有很大争议，未来没有了。

1、营销数字化，数据来源于在线数据。在线数据是实时数据，即时更新。

2、传统数据的水分源于员工自己录入，比如SFA就是以员工录入数据为主，所以有数据造假现象。营销数字化有第三方数据，比如物流仓配数据。还容易实现不同来源数据的比对。

3、在线数据可以共享。业务员、基层管理者、高层管理者共享数据。

再看数据分析工具。

仪表盘和数据可视化是数据分析的基本工具。依托于实时数据，可以根据设计的管理模式，对团队、个人；区域、门店；问题、单品，路线等任意指标进行效率、投入产出分析，并实时排名。比如当天个人效率排名，对业代就是很大的压力。并可以设定对不合格数据“红灯”，既提示员工，也提示管理者。

传统深度分销，业代很多时间和精力在“压货”上。压货当然有一定效果，但压货只是存量再分配，难以形成增量。在数据化管理的情况下，业代把精力放在压货上，除非导向就是压货。因此，通过数据管理，更容易把精力放在核心工作上，即产生增量的工作。

三看营销的“精准”打击。

传统深度分销有“盲拜”、“扫街”等词汇。就是挨家挨户做客情、理货等基础工作。无论该门店是否有问题，都是工作对象。

显然，在人力资源成本低、增量空间大的环境下，此法可行。但效率太低，难以持续。

基于数据的深分工作，一是工作对象用数据说话，只有数据“不正常”的门店才是主要工作对象；二是拜访前就有准备，数据能够指引解决方案。因此，我们把基于数据的渠道管理称为“精准打击”。

07

客户管理问题，过去有CRM系统，但快消品的CRM很难触达C端。

B端管理，在数字化面前，B端几乎是透明体。甚至B端的价值已经不再是交易（销售），已经变成连接（触达C端）、认知，而且这些过程也是可以数字化的。

对于C端的管理，只要触达用户，用户在线，已经不再是人员管理，而是MA（Marketing Automation，营销自动化）。

营销数字化带来不只是数据，而是数据的应用方式。数据-算法，这是一对孪生兄弟。所以，未来对客户的管理，人可能只是执行者。当然，中国商业，人际关系扮演着重要作用。这正是人员、经销商发挥作用的地方。