对话”前阿里运营总监“ 揭秘运营成长的4个阶段

Wild老师 ：各位运营社的朋友们大家好，我是Wild， 很高兴今天能跟大家一起聊聊我的职场经历。

我先自我介绍一下，本科是学金融的，所以一开始其实是进了银行，做客户经理；后来，我又花了3 年时间和朋友一起创业（婚庆行业的项目）。

这段经历，让一开始什么都不懂的我，到逐渐了解到了互联网，也感受到了互联网的魅力，最后终于把这个业务从0 到1 的做起来了。

后来，我又去了阿里巴巴做TO B运营，主要负责的是外贸板块，在这份工作里也算是负责了一些对中国外贸行业比较有意义的一些事情。

从阿里离开后，现在我在一家公司做运营总负责人，已经加入快2 年的时间了。

小贤：当时你为什么突然从婚庆这个行业，转去阿里做了运营呢？是有什么特别的契机吗？

Wild老师 ：我当时是在11年左右接触到了婚庆行业。当时，最火的社交工具还是微博，那也是微博第一轮爆红的时候。

在对互联网行业做了深度调研之后，我们发现这个行业是非常有前景的，未来中国互联网的发展速度也一定是越来越快的。

在这样的大背景下，以个人需求为核心的产业一定会逐渐增多，所以我们就选择了做婚庆。

从一开始，我们公司的经营策略就是用互联网做获客。我还记得当时我们和中国电信合作的一个项目，3周就有180对新人来跟我们聊婚庆业务，这在当时是一个非常不可思议的数据 ——

毕竟，婚庆已经是在个人消费品里客单价很高的东西了。

所以当时我们的获客手段还让很多同行眼红了，开始学习我们的模式。

但是，后来我们在决定公司发展方向的时候，也很快碰到了瓶颈，不知道该怎么去突破，所以我决定到真正的互联网公司学习一下，真正的运营到底是怎么回事。

当时，刚好也有一个比较好的机会，我就去到了阿里。

01

运营人的能力成长模型，是怎样的？

小贤：那你从婚庆行业到阿里，再到在这家公司做运营总经理，你觉得自己作为运营，经历了哪些关键阶段呢？

Wild老师 ：我觉得运营就是一个不断去挑战人性，并且不断的去改变人性的工作。你的策略到底能不能真的触动用户，是需要不断根据公司实际的业务情况，去做一个适应跟变化的。

所以，在我看来，运营的成长基本都有这么几个阶段，或者说在你的职业生涯里，需要依次实现这几个价值：

第一阶段，也就是通常所说的小白阶段，这一阶段主要实现的是「员工价值」，也就是你要理解这个岗位的要求，并且努力实现它。

比如，完成好领导交付的一些事情，完成好公司 / 部门当下要求你拿到的业务结果。

第二阶段，主要实现的是「组织价值」。

组织价值是什么呢？

就是你能很熟练的完成工作的同时，能不能有一些突破性的思路，帮助整个部门更好的完成目标。

举个例子，当时在阿里的时候，我们工作内容之一是招服务商。如果我们的眼光只放在完成“把服务商招进来”这件事上的话，那么我会比较轻松；

但是我一定做多一步思考，就是怎样才能把服务商更好地“推销出去”，让他们更好的给我们的整体业务提供价值。

我做了一件事，就是设置了一个专门的课程，帮助这些服务商梳理自己的价值。

这其实就是我在工作场景里，找到了一些机会，给部门带来了更好的东西，实现了「组织价值」。

第三阶段，是你要实现自己的「业务价值」。

业务价值呢，就是你要很好的理解，整个公司现在在做的的业务底层逻辑是什么，它给个人、公司、社会带来的价值是什么。

很多大厂出来的人可能都会说，业务价值这些东西听起来太虚了。其实，业务价值一点都不虚，而且很重要。

因为，如果一条业务线能很健康的发展的话，那确实是会有很多很明确的价值的，比如：

能够改变整个行业；

能够在短期内，实现当时所有的这条业务线上所有人的业务目标；

能实现这家公司的商业价值。

业务价值既会有有很直观、很明确的一面，也会有比较抽象的一面。

我举个例子，当时我在阿里的时候，业务价值有很可量化的东西，比如哪几个平台哪个指标，每年要突破一个亿。

同时，还有一些社会价值，也是我要清楚的东西：

这一个亿对整个TO B业务板块，对阿里，对中国15万的外贸用户带来了什么价值？帮助他们改变了什么呢？

也就是说，在「业务价值」这个模块，你不能光盯着自己的KPI，更要想清楚这个KPI背后代表的到底是什么。

第四阶段，也是最后一个阶段，就是要思考和实现「商业价值」。

这件事情其实就是顶层设计的东西了，相当于“想着怎么替公司赚钱”。

如果你自己想要在职业上有所突破，比如说从运营经理或者运营总监再向上突破，就一定要去做顶层设计，帮助公司或者自己做好商业变现。

上面这4 个阶段，就是我总结出的运营人走会比较稳妥的一条路了。

小贤：在这个过程中，相信你也发现了，在员工价值到组织门价值之间，还是会有一个「切换点」的，从这里就会开始区分出「P序列」（偏技术）和「M序列」（偏管理）了。

说到P序列和M序列这块，我帮我们的用户提一个小问题：

你觉得什么样的人适合做P序列，什么样的人适合做M序列呢？

Wild老师：我的个人观点是，就互联网公司来说的话，你很难再找出纯的M序列的运营岗了。

现在， 什么岗位比较要求你在M序列上的管理能力呢？

销售、地推的团队，都是对于人的管理要求特别特别高的团队。我什么时候做团建、什么时候做review，都是比较重要的。

现在的大环境是，虽然说M序列才是管理岗位，但并不代表P序列的人就不能做管理。

而且，互联网公司的整体趋势，就是“高P”（高级别的P序列员工）带团队。

像阿里有一个非常出名的人，就是给第一版淘宝写代码的那个人，花名叫多龙。他也不走M序列，职级是P11，就是我们所说的“高P”嘛。

但他一定不是在亲自写代码，而是通过自己的专业能力，包括对于业务的理解、对于未来趋势的判断，去指导整个团队不同的专业岗位的人去做相应的事情。

所以，其实不存在哪些人只能做管理，哪些人只能做专业岗的。

如果你想从小白成长为总监级的话，建议所有的同学优先做好P序列的知识积累，但同时储备好自己M序列上的管理能力。

小贤：所以，在职业能力进阶上，你还是比较建议大家努力提升自己的专业能力，再用专业能力带领团队拿结果，对吧？

Wild老师 ：对，现在你会发现，不管是在招聘网站上还是猎头那里，你也很难看到特别初级的管理岗，像M0、M1这种岗位很少放出来，基本都是从公司内部填补空缺的。

小贤：你这么一说，好像确实是这样子啊。现在大厂在招的3 -5 年经验的岗位，大部分都是P序列，像初级管理一般都是内部培养了。

可能这几年互联网公司的发展速度都非常快，组织扩张的速度也很快。像字节跳动，3年时间就有10w人的规模了。

在这种急速发展的情况下，大部分公司还是更想要对业务“精”和“专”的人，来辅助公司发展。

所以，对于运营来说，走P 序列还是一个相对稳妥的职业选择。

小贤：又有同学提问了，如何判断自己目前到底是在P序列的第几层呢？比如，如何判断自己到底是P5还是P6？

Wild老师 ：刚好，最近我们公司也在做这个事情。

就阿里来说，现在招P4很少，一般都是本科校招进来的技术岗；研究生的话，入职之后基本都是P5。

P5是什么样的一个定位呢？

就是你的个人专业度是足够的，能在自己的岗位上，能够很好的完成布置下去的要求的人。

但是，P5在涉及到更复杂的场景，或者跨部门协同的时候会有一点点吃力的。

P6就是在你负责的某个板块，你已经可以「独挡一面」了，就算是你的leader，在这一part上的专业度上也不能超过你。

比如说，你负责的板块是研究滴滴平台的外挂，那么，你一定要是那个对外挂信息的了解的最全的那个人，下面这些问题你全都要知道：

市面上有什么样的外挂？

它是采用什么样的技术？

每天有多少人在用？

他们通过什么样的渠道去购买外挂？

……

对于怎么治理这个外挂，你也要能提出策略。

这大概就是P6的定位，在这个岗位上的人必须是一个“完美的执行者”，其实这是很稀缺的。

小贤：那P7大概是什么样子呢？

Wild老师 ：想做P7的话，首先P6的能力你必须全部都有，不可能说P7的专业度比P6还要差；同时，你还得有「项目管理能力」，就是要能带领整个项目组，拿到相应的业务成果。

比如说，你要协同整个公司的资源，比如说市场、财务、技术、产品，来拿到你负责的那项业务的成果。

像当时我在阿里带着一个150人的项目组，去做外贸整体解决方案的时候，那时候的我就是P7。

所以，其实P7更多的定义就是「专家」，但这个专家他也要有能落地的能力。

我再多说一个P8吧，因为P9大家可能接触的会比较少。

P8在阿里原来的那套体系里面，直接就叫「高级专家」。

在这个岗位上的人，ta的观点要对整个行业有影响。这里的“观点”不是指“想法”，而是你今天做的一个业务决策，就真的能给整个行业带来一些变化。

还有，我可以跟大家透露一下我当时在阿里招人的想法，当然这仅代表我个人。

比如，在有些同学的能力是可P6可 P7的时候，我个人会倾向于给P6的 offer。

如果大家能站在我的角度，也就是一个招聘者的角度去想这个问题的话，就会比较容易理解。

首先，这种情况下不管是给6 还是7 ，薪酬都不会差太多。

而且，整个组织对于P6的要求，一定比对P7的要求低，这样的话新人反而更容易在大厂这种复杂的组织适应下来。

说实话，阿里每年都会有晋升，如果你抓得住这种机会的话，晋升也是有股票奖励的，所以在个人回报这点上看，整体没差太多。

小贤：明白，其实还是给新人一个更好的着陆点，对吧。

Wild老师 ：对，我们很在意的一个东西叫 「landing成本」，就是新人进来之后能不能快速适应业务、快速达到公司对ta的要求，这都是要考量的点。

02

想完成薪资进一步突破，我该怎么做？

小贤：好，那接下来我们来聊第二个话题，就是我们运营社每年都做的《运营的生存现状调查报告》。我们发现，在运营人的职业生涯里，其实会有几个关键的坎。

第一个坎是月薪8k，也是刚入门的时候，有些人做不好就离开这个行业了；第二个坎是月薪12k，然后是月薪15k，大部分的运营其实会卡在15k这个坎。

所以，想突破15k这个瓶颈，成为月薪20k的运营人，应该具备哪些能力呢？以及几年做到20k是比较合理的？

Wild老师 ：我觉得，在运营的岗位上做到20k的话，其实已经实现了第二个价值的，也就是「组织价值」。

我们就拿跳槽来说，如果你想跳到一家新公司，这家公司刚好又有一个对应岗位，那你接下来就要去做「对标」了，也就是看看你在原来的公司，有没有能拿得出手的项目呢？

这里我可以告诉大家一个面试小技巧，因为我天天在面试别人：

如果一个运营做完自我介绍之后，就去讲他之前的业务细节，比如每天都在做什么、怎么做一些社群运营之类的话，我基本上是不会要的。

为什么这么说呢？

因为，在我的认知里，当你想跳槽的时候，你最先要做的就是去梳理自己在上一份岗位上，给公司、组织、部门产出的价值是什么。

这个价值，是需要从改变了公司哪些业务现状、帮公司抓住了哪些机会，从这种层级去聊的。

因为，薪资超过20k的运营，ta一定要是一个实现过「组织价值」的人。如果你之前只实现过「员工价值」，那你可能很难胜任这个职位。

我举几个20k运营必备的能力：

第一个能力，就是你个人在运营层面的专业度。

比如，能不能够看懂公司的业务模式，清不清楚你的岗位，在公司业务链里的位置，你做的事的重要程度，这件事占用公司的时间和人力成本是多少。

作为运营，最重要的就能看清楚这个流程，之后，才能在合适的节点通过策略来改变现状，提升效率，给公司带来更好的收益嘛。

第二个能力，你推动业务落地的能力。

比如沟通能力、表达能力、跨部门的协同能力，这些能力不仅对于这个岗位，还会对你以后的发展特别加分。

说实话，现在互联网公司的运营岗位，很多时候都需要和其他部门协同，比如销售也、客服、产品、财务甚至法务。

假如已经有这种协同的意识，那这样的员工对整个组织来说是更有价值的。

如果你的业务很专业，但是很难沟通的话，那么除非你在专业领域做到“公司没你不行”，要不然的话是很难有上升空间的。

当然，上面这两种能力都很强的人是很少的，甚至可以说是非常稀缺。

小贤：对，这个其实就是「中层危机」，因为中层其实是一个公司里真正干活的人。现在的很多公司都很缺中层小伙伴的。

那我们还是回到一个比较具体的问题上来，你有没有一些关于「思维成长」建议，比如如何尽快学会从组织价值上思考问题？

Wild老师 ：我经常跟团队小伙伴们强调一件事，就是「对自己负责」。这涉及到，你把“每天上班下班”的这件事情，看做「工作」还是「职业」？

如果你把它当成「工作」，那你的思路可能会比较负面，比如“我是给公司打工的”“老板让我干嘛就干嘛吧，公司又不是我的”，这样很容易把自己限制在舒适圈，不思进取。

但是，如果你把它看做「职业」的话，那你就要自己的职业生涯负责了，心态会更加积极。

我个人认为，在工作上「打怪升级」的时候，机遇、能力和心态，这三方面的因素是缺一不可的。

很多同学往往只重视能力，忽略了另外两个因素，所以就会遇到一些问题。

相应的，我给大家一个建议，就是每隔三个月的时间，就要去看一下自己的行业，或者是你感兴趣的行业里面的公司，都在招什么样的岗位。

然后，你要根据他的岗位描述去“照镜子”，也就是照你现在做的事情，能不能对得上现在的那个这些JD的描述。如果对得上，就说明你永远有的选；

如果完全不搭边的话，你就需要想想接下来你该怎么往这些岗位上靠了。

你可以选择不跳槽，但是你不能不知道市场状况。

关于「心态」的问题，我们可以通过这样的问题来判断：

假如你们公司的大BOSS，让你给ta介绍一下你现在部门，你有没有十足的把握，把部门的业务讲得清清楚楚？

如果没有，或者你的第一反应是有点害怕，那我觉得你的心态需要调整一下。这个反应和专业、自信都没什么关系，纯粹是“你能不能把握住机会”的问题。

在职场上，如果你想获得晋升，那你永远要做的比你的同事好一点点。这个“好一点点”可以是很多维度上的，可以是能力上，更可以是心态上的 —— 因为这是投入最低、回报最高的。

运营类的岗位，尤其是做品类运营的小伙伴，大家的成交额都很高，其实评估谁的贡献更高是很难的。

但是，大家的心态是很容易评估的，比如这些：

你是否愿意去做更多的分享？

你是否愿意承担整个部门更重要的事情？

你是否有这个意愿去接受一些公司的新业务？

有一个新项目的时候，你的第一反应是“我上”还是“我要等等”？

……

所以，在职业发展的三个因素里面，「机遇」你没办法选，「能力」很难评估，这个时候，「心态」就会显得格外重要。

小贤：还是需要用更积极的心态去看待运营这份工作，在遇到问题的时候，也要把它当做一个自己的机会去看待。

Wild老师 ：是的，就是这样。

我看评论区有同学问，觉得现在社群运营有点像销售怎么办？

确实，现在做私域、社群的小伙伴，都会觉得自己在做“销售”。

那么，销售跟运营的区别是什么呢？

我个人认为，销售是一个“指哪打哪”的职业，公司对你的要求就是拿到订单，拿到数量合格的订单，订单越多越好。

如果你做不到，那对不起，你不是一个合格的销售。

发现没？销售的工作重点，在于「个人把东西卖出去」这个过程，强调“个人产能”。

但运营不是这样的，运营的重点是「通过制定策略来达成结果」，重点是“策略制定”，能不能解决公司的问题，以及这个策略能不能给除了你之外的人复用。

运营这个职业，绝对不能“指哪打哪”，它需要你有大局观，需要你用一定的策略解决现在存在的问题。

小贤：我觉得这个回答非常好，然后也确实能够回答蛮多同学的现阶段的问题，就是很社群运营同学觉得我做社群运营做成销售了。

如果说你是只运营一个群，变成“销售”其实还蛮正常。

但是，如果你把自己从具体业务里抽离出来，去思考「社群转化」这件事，怎么做能够更合理？策略应该怎么调整？

如果能思考到这些的话，你的工作状态就会变得很不一样。

Wild老师 ：是的，我给大家一个简单的辨别方法，就是看你的工作有没有逐渐变得标准化，以及有没有沉淀出SOP。

因为「个人产能」是不可能支撑业务体量增长的，所以，运营最需要考虑的事情是下面这些：

我的SOP能不能复用给所有团队伙伴？

能不能跟得上整个公司的业务的扩张？

如果跟不上的话，我改如何进行调整和优化？

小贤：又有小伙伴问了一个问题，“有没有能锻炼延伸思考的推荐书目？”

我的建议是不要看书，直接做一个「不断追问」的训练：

对于工作上的某个事情，不断追问自己“然后呢？”，再自己做回答，再问“然后呢？”，然后再回答……直到回答不出来为止。

这个训练，对于延展思考来说是很有帮助的。

小贤：这里还有个学员问题，我觉得还蛮典型的：

刚毕业一年，公司完全没有人懂运营，然后也没有完善的团队和人来带，靠自己补充理论知识，有机会到P5的水平吗？

Wild老师 ：我觉得这个问题是个非常好的问题。我觉得靠自己补充理论知识，反而有可能更快达到P5的水平。

因为，如果公司没有完善的团队和人来带你的话，不仅意味没人带你成长，还意味着你的发挥空间会特别多。

你想啊，如果这个事情的业务、流程、团队、能力都特别完备的时候，公司要你干嘛？只要你做好螺丝钉就好了，发展空间其实很小。

在没人带的时候，你需要做好的事就是「摆正心态」：没有人带，那我可不可以自己学，自己做这个业务的负责人？

其次，在你的老板不懂你这块的「业务价值」的时候，你可以靠自己自学的理论知识说服ta，给到你更多的资源和支持。

很多同学在遇到困境的时候，只把困境当困境，反而忽略了它本身带来的机会。

我大学毕业的时候，宝洁是当时最火的公司，很多优秀的学生都想去这种公司。

像这种公司，根本不会在乎损失掉一个学生会主席。因为，以这种公司的制度和流程的完整性来说，分分钟能再找一个学生会主席补上，而且只用一个星期的时间，就能把新人培养到合格的水平。

所以，在工作上，我们更多的要去发现机会，先看机会，再看风险、隐患、壁垒这些负面的东西。

小贤：有同学问，现在应届生是应该进大厂，还是进小公司？

虽然算是个老生常谈的问题，但我还是想听听你有没有什么犀利的观点。

Wild老师 ：这个我说的直接一点啊，大家不要伤心，这几年其实我们不招应届生，基本上都招三年工作经验以上的，因为一般没时间去培养你。

回到这个问题，应届生到底适不适合进大厂做运营呢？

我的答案是，去大厂实习的话是可以的，但是在做职业选择的时候，还是要看你到底懂不懂这个行业、这个岗位是做什么。

如果不是特别清楚，先在其他公司历练一下也未尝不可，因为，大厂给你提供的个人可能性，其实是没有小公司多的。

另外，千万不要为了大厂的牌子去“镀金”，去给自己打上一个“大厂人”的标签，找到自己真的感兴趣的工作内容才是更重要的事情。

小贤：非常感谢Wild老师的分享，今天聊到的很多点，在过去我也没能想的那么透彻，今天我也非常有收获。

最后，我想送给大家一个「职场建议」，也算给我们今天的分享收个尾吧：

永远要做对自己的“整个职业生涯”有利的选择，而不要做只对“当前工作”有利的选择。

哪怕现在你的方法比较慢，但是千万不要过度心急，把目光放长远，不要用不要用正确的方法去做错误的事。