创业CEO会如何摧毀早期成功？

创业CEO会如何摧毀早期成功？ 每年约有1000个团队在台湾省市场创业，但2-5年后，这些团队中只有约20-30个团队能够成功找到长期持久的产品-市场契合度，这意味着成功概率为2-3%。这20-30家公司，1-3年后，能找到的只有5-10家，概率30%。最后，找到SBM后，这5-10家公司能够成功实施规模化，成为大型企业(年营业额超过10亿或者年毛利率超过2亿)，只剩下2-3家，成功几率为33%。

换句话说，60-70%的可扩展商业模式新创企业无法成功规模化，成为具有成本、效率、网络效应、通路、技术或品牌优势的大型企业。

造成这种悲剧的原因有很多，其中之一就是创业型CEO的心态和选择。下面是一些最常见的。投入太少的时间来吸收优秀的高层管理人员一个组织需要一个强大的领导团队才能在规模上取得成功，而不是总是唱首席执行官的独角戏。

理想情况下，这些副总裁和董事可以是共同创始人。但实际上，大多数联合创始人缺乏足够的管理经验，甚至对扮演一个优秀而称职的经理缺乏兴趣。

因此，更多时候，CEO必须求助于成功的企业，以吸引具有正确资质、态度和抱负的优秀高级管理人员。

这是一项困难的工作，因为信息稀缺，很难找到切入点。如果没有任何进展，给组织带来的价值几乎为零。但是如果CEO没有投入足够的时间去寻找一些优秀的One-Down，公司最终会遇到规模严重的问题。

过早全面授权

高级管理人员，无论是内部培训还是外部吸收，都需要CEO的大量帮助，才能充分了解组织，适应文化，掌握商业模式发展计划，成为能够配合所有运营的独立副总裁。尤其是在互联网这样一个快速变化的行业，快速增长的组织很容易陷入被分割的危险。

试图超越身体成长的极限

订单增长过快，往往伴随着产品质量和客服的风险。收入增长过快，往往隐含现金流风险。如果组织数量增长过快，就会带来管理风险。其实成长是有物理极限的。如果增长超过一定速度，世界会以客户投诉、财务、公关、士气等危机的形式要求你回报，甚至得不偿失。

头痛治疗

在快速成长的企业中，每天都有各种各样的问题，其中许多问题必须由CEO来解决。但如果CEO整天解决眼前的问题，却没有花足够的时间去规划和思考策略，久而久之公司还是会被推向死胡同。

像一只无头苍蝇一样――不打就打

此外，一些首席执行官会制定一个完整的时间表，让自己忙起来，所以他们觉得有义务为组织做出一些贡献。可惜战术精进终究不能代替战略精准。真正优秀的首席执行官不会无所事事，而是更注重花时间思考自己在忙什么。

不要运动

最后，我观察到很多创业型CEO因为忙而牺牲了锻炼时间。运动不仅让人健康，还能帮助你从不同的角度看待事物。运动后内啡肽的分泌也有助于保持愉快的心情。所以，适当的锻炼，对于成长中的CEO来说，是一项非常重要的长期投资。